(3)决策； (4)执行； (5)检查。
这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。 以下以一个示例来解释管理职能的含义：
(1)提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
(2)筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
(3)决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，如增加夜班作业； (4)执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
(5)检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。 以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如： (1)进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题；
(2)施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较； (3)项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业； (4)施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工； (5)项目经理助理检查夜班施工后的效果。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表(表12201024-1)是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
表22101024-2和表2ZlOl024-3是苏黎士机场建设工作的管理职能分工表，它将管理职能分成七个，即决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问和了解。决策准备与筹划的含义基本相同。从表22101024-2和表22101024-3可以看出，每项任务都有工作部门或个人负责决策准备、决策、执行和检查。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务(包括责任、权利和任务等)。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。 22101025 熟悉施工管理的工作流程组织 如图22101020-2所示，工作流程组织包括：
(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； (2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等； 一、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织： (1)设计准备工作的流程； (2)设计工作的流程； (3)施工招标工作的流程； (4)物资采购工作的流程； (5)施工作业的流程；
(6)各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程； (?)与工程管理有关的信息处理的流程。
这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。 二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图22101025—1所示。工作流程图用矩形框表示工作(图22101025—la)，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者(图22101025—lb)。
22101030 施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。通过施工组织设计，可以根据具体工程的特定条件，拟订施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序，合理安排施工现场布置。因此施工组织设计应从施工全局出发，充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动有关的各个方面，合理地布置施工现场，确保文明施工、安全施工(参考宁仁歧 郑传明 主编《土木工程施工》中国建筑工业出版社，2006年11月)。 22101031 熟悉施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1．工程概况
(1)本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件； (2)本地区地形、地质、水文和气象情况；
(3)施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； (4)施工环境及施工条件等。 2．施工部署及施工方案
(1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。 3．施工进度计划
(1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
(2)使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4．施工平面图
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5．主要技术经济指标
技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。 二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： (1)施工组织总设计； (2)单位工程施工组织设计；
(3)分部(分项)工程施工组织设计《或称分部(分项)工程作业设计)。 (一)施工组织总设计的内容
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程(包括桥梁)、一个居住小区等)而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下： 1、建设项目的工程概况；
2、施工部署及其核心工程的施工方案； 3、全场性施工准备工作计划；
4、施工总进度计划； 5、各项资源需求量计划； 6、全场性施工总平面图设计；
7、主要技术经济指标(项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等)。
(二)单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等)为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：
1．工程概况及施工特点分析； 2．施工方案的选择；
3．单位工程施工准备工作计划； 乙单位工程施工进度计划； 5．各项资源需求量计划； 6．单位工程施工总平面图设计；
7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
8．主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)。 (三)分部(分项)工程施工组织设计的内容
分部(分项)工程施工组织设计(也称为分部(分项)工程作业设计，或称分部(分项)工程施工设计)是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。分部(分项)工程施工组织设计的主要内容如下： 1、工程概况及施工特点分析； 2、施工方法和施工机械的选择； 3、分部(分项)工程的施工准备工作计划； 4、分部(分项)工程的施工进度计划； 5、各项资源需求量计划；
6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 7．作业区施工平面布置图设计。 22101032 熟悉施工组织设计的编制方法 一、施工组织设计的编制原则
在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则： 1．重视工程的组织对施工的作用； 2．提高施工的工业化程度； 3．重视管理创新和技术创新； 4．重视工程施工的目标控制； 5．积极采用国内外先进的施工技术；
6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性； 7．合理部署施工现场，实现文明施工。
二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据 (一)施工组织总设计的编制依据 主要包括： 1．计划文件； 2．设计文件；
3．合同文件；
4．建设地区基础资料； 5．有关的标准、规范和法律； 6．类似建设工程项目的资料和经验。 (二)单位工程施工组织设计的编制依据 主要包括：
L建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等； 2．工程的施工图纸及标准图；
3．施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求； 4．资源配置情况；
5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控 制等；
6．有关的标准、规范和法律；
7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。 三、施工组织总设计的编制程序
施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条 件的调查研究；
2．计算主要工种工程的工程量； 3．确定施工的总体部署； 4．拟订施工方案； 5．编制施工总进度计划；
6．编制资源需求量计划； 7．编制施工准备工作计划； 8．施工总平面图设计； 9．计算主要技术经济指标。
应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
(1)拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；
(2)编制施工总进度汁划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。
但是在以上J顷序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。
单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。 22101040 建设工程项目目标的动态控制 22101041 掌握项目目标的动态控制方法
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 一、动态控制原理
项目目标动态控制的工作程序如下(图22101041—1)： 1．项目目标动态控制的准备工作：
将对项目的目标(如投资／成本、进度和质量目标)进行分解，以确定用于目标控制的计划值(如计划投资／成本、计划进度和质量标准等)。
2．在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等)对项目目标进行动态跟踪和控制： (1)收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等； (2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；
(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到
上述的第一步。
由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。 二、项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施(图22101041—2)主要包括：
1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、·任务分飞：、管理职能分工、工作流程组织和项日管理班子人员等；
2．管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
4．技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 三、项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施(图22101041—3)。 22101042 掌握动态控制方法在施工管理中的应用
我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制项目的目标尚未得到普及，许多施工企业还不重视在施工过程中依据和运用定量的施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，项目目标控制还处于相当粗放的状况。应认识到，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。 一、运用动态控制原理控制施工进度 运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下： (一)施工进度目标的逐层分解
施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度汁划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施2E,总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
(二)在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制 1．按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。 2．定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。 3．通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 (三)调整施工进度目标
如有必要(即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等)，则调整施工进度目标。 二、运用动态控制原理控制施工成本
运用动态控制原理控制施工成本的步骤如—下： (一)施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。