线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的流程。在这个流程中，从银行的整体战略规划，到业务部门（分支机构）的战略规划分解，到业务部门的核心流程卓越化管理，以及流程环节的重点改进策略，衍生出诸多绿带（黑带）攻关项目。自上而下来看，这是全行总体战略规划执行效果汇总的流程。六西格玛的开展，是以项目的形式进行的，项目的选择并非随机或根据个人的偏好，是以商业银行的战略愿景、目标为根本出发点，通过客户之声和战略之声的分析，确定六西格玛实施的总体目标和关键质量特性，然后将质量特性向下分解，落实到各个核心流程的绩效表现中，同时，比照当前各个流程的绩效现状，寻找出最佳的改善点，然后将其定义为六西格玛项目。项目完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时提高各职能部门及分支机构的运作效率，最终促进总体战略目标的完成，从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平。 1.3国内外研究现状及发展趋势 1.3.1国外研究现状 六西格玛管理是在质量管理的基础上发展起来的，国外学者在这方面的研究较早。休哈特博士基于对西方电气公司所制造产品的特性变异的关注和对抽样结果的研究，创立了统计过程控制（SPC）理论。早在1924年5月16日他便提出了世界上第一张控制图。1979年，美国质量管理专家克劳斯比出版了他的开山之作《质量免费——确定质量的艺术》，这本书确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”的理论。 初始阶段，国外的学者对六西格玛管理的研究主要集中于六西格玛理论的定义和特点。布莱恩—凯里（2004）在《六西格玛杂志》中阐明，六西格玛与精益生产相结合能够发挥更大的效益，实现持续改进。美国的德鲁克（2002）在美国质量年会上不断重申六西格玛管理的重要性，他的报告对国家大力推崇六西格玛思想起到了重要作
用。目前，国外学者对六西格玛的研究从对理论的定义、特点方面转移到六西格玛的运用和将其作为具体操作层面的管理方法与其他管理方法相结合，共同分析管理中的问题上。McFadden（1993）指出，六西格玛管理是一种以客户为中心提高质量的管理理念。Subir Chowdhury（2003）在《六西格玛的力量》一文中以浅显易懂、生动有趣的方式阐述了DFSS（六西格玛设计）的力量，对DFSS进行了初步的描述。Geoff Tennant（2002）在分析DFSS背景和框架基础之上，提出了一个满足顾客需求的DFSS商业设计流程方法：DCCDI（Define、Customer、Concept、Design、Improve）即界定、顾客、概念、设计、改进。Larry R.Smith（2005）从产品开发中质量控制技术演变的角度分析六西格玛及其DFSS的发展趋势。Maurice L.Berryman（2005）分析了DFSS与传统六西格玛之间的区别在于前者是主动预防性的质量策略，而六西格玛是一种被动反应性质量策略。Smith认为运用六西格玛管理法能够提升竞争力和市场占有率，以及扩大企业的利润。Thomas Hoffman（2006）指出，已经有很多银行采用六西格玛管理法。他说，孤苦的声音将决定银行何时开始实施六西格玛。他还提出，很多银行虽然已经使用了六西格玛，但是没有将六西格玛管理法与流程相结合。 1.3.2国内研究现状 同国外的研究相比我国的质量管理理论发展较晚，六西格玛管理方法的引入也较为迟缓，在学术研究方面，与国际还有一定的差距。2001年联想与摩托罗拉合作推进“六西格玛管理黑带培训咨询项目”。同年，海航也与GE公司实施六西格玛管理合作项目，共享六西格玛管理成果。2002年正式成立全国六西格玛管理推进委员会。韩俊仙（2004）初步论述和总结了什么是DFSS、为什么需要DFSS、DESS流程等方面的内容。中国质量协会的周宏宁认为（2006），从小范围的试点开始的方法有利有弊，这样做企业投入比较小，承担的风险比较小，而且所选的项目通常是比较可能成功的，所
以在初期推行的过程中成功的可能性比较大。 在金融行业中，我国商业银行引入六西格玛管理法则更晚，所做的研究也更少。丁海港、张一平（2003）提到六西格玛对当前的质量管理产生了重要影响。在我国商业银行中引进六西格玛，应用业务流程分析提高服务质量，对于提升商业银行的竞争力有推动作用。他们借鉴国外银行业的成功实践，粗略的分析了六西格玛对于我国银行业务流程进行持续改进和分析的作用。桂云苗、朱金福（2005）分析了服务业实施六西格玛管理的模式，基于对服务业业务流程特点进行分析的基础上，提出了从人性管理的建立、企业文化的转变、培训教育体系的建立和六西格玛核心团队的组建几个角度来构建服务业的六西格玛管理模式。张兰英（2006）对我国银行业实施六西格玛管理的可行性进行了分析，指出我国银行业实施六西格玛的条件已经成熟，实施六西格玛对我国银行业是势在必行的。史庆辉（2009）指出，国内很多银行在流程银行建设方面进行了积极的探索，但由于缺乏一套完整的、动态调整的工具和理念，这些探索实施效果并不理想。他通过剖析六西格玛管理法的自身特点以及其与流程银行建设的契合点，得出六西格玛管理法是商业银行实施流程银行建设的最佳方法，并就商业银行如何借助该方法推进流程银行建设提出了一些建议。刘洋（2010）认为，随着市场经济的逐步完善和金融体制改革的不断深入，国有政策性银行商业化改革的步伐也越来越快，从而使多年积累的体制机制弊端日渐暴露，潜在的金融风险日益表面化。因为上述风险的存在，加强银行的管理迫在眉睫，而银行服务的一些业务特点为六西格玛管理方法的实施提供了得天独厚的条件，引入六西格玛管理方法是最好的选择。 1.3.3发展趋势 由于金融市场的竞争加剧，交易成本的下降，提高银行服务质量是企业提升核心竞争力的一种方法，如何优化银行业务流程，改进具体业务操作流程成为当今银行业
获取顾客满意度，提高竞争优势的关键所在，因而受到越来越多的管理研究者的关注。所以将六西格玛管理应用到银行业中也成为了国内外研究学者的焦点。 总之，随着对六西格玛管理研究的增多使得该理论日益完善，有很强的理论实践意义。作为发展银行核心资源的一种手段，选择合适的银行具体操作业务，将六西格玛管理融入其中是推动银行业发展的主要方式。因此，将六西格玛管理应用到具体的业务当中，优化银行流程服务、简化手续、提高顾客满意度是提高企业核心竞争力的方法，是管理理论和实践需要努力的方向。 2、研究的主要内容，重点解决的问题，预期结果 2.1研究的主要内容 论文拟采用的初步框架如下： 第1章 绪论 1.1 研究背景 1.2 研究目的及意义 1.3 国内外研究现状 1.4 研究方法 1.5 研究内容及框架 1.6 论文创新点 第2章 相关基础理论 2.1 相关概念界定 2.2 相关基础理论 2.2.1 六西格玛管理理论 2.2.2 流程管理理论
2.2.3 商业银行管理相关理论 第3章 S银行柜面业务可分流率的现状及问题分析 3.1 S银行概况 3.2 S银行柜面业务可分流率的现状 3.3 S银行柜面业务可分流率存在的问题 第4章 基于六西格玛管理方法降低S银行柜面业务可分流率的策略 4.1 S银行柜面业务可分流率降低的总体思路 4.2 S银行柜面业务可分流率降低的总体原则 4.3 S银行柜面业务可分流率降低的具体策略 第5章 基于六西格玛管理方法降低S银行柜面业务可分流率的保障条件 第6章 结论与展望 2.2 重点要解决的问题 该项研究重点要解决的问题有如下几个方面： （1）寻求六西格玛管理模式和S银行管理水平提升之间的关系； （2）探讨六西格玛管理模式应用于S银行降低柜面业务可分流率的作用； （3）构建基于六西格玛管理模式的提升S银行管理水平的长效机制； （4）构建新机制运行的保障性措施和效果评价机制。 2.3 预期结果 近年来，随着客户总量和业务规模的快速增长，S银行网点运营压力日趋增大，客户排长队问题一直得不到根治，不但影响了服务效率和客户口碑，还导致了优质客户流失和业务竞争力下降等问题。为了解决这一问题，需要更好的发挥自助渠道和电子银行的作用，加快柜面业务分流，确保网点资源更为有效的用于竞争服务中高端客