走进一公司黄塔项目，看管理年活动促进项目管理
—— 一公司黄塔项目精细化管理记实
题记：黄塔高速公路是安徽省目前唯一一个“典型示范公路”，是国家高速公路网“7918”线中北京至台北和杭州至瑞丽高速公路的重要组成部分。中铁四局一公司承担的黄塔高速公路第三合同段属于重山区，它属于综合型工程：路基、桥梁、隧道等，进场 之初就面临三大难题：1、项目中标单价低，2、山区施工环境差，导致很多材料按合同定价难以运进来。3、语言环境的差异，在征地过程中致使无法沟通，拖延了开工日期。致使在施工过程中不可控制因素较多，潜在风险较大，怎样在可变因素不确定的情况下，既要保证质量，又要有效控制成本，已成为一公司黄塔项目部领导班子的共同课题。领导班子在结合局提出的“管理年”的工作要求，向“精细化管理要效益”的同时，注重方案决定成败的工作思路，以强化项目管理为龙头，确保安全、质量、进度为重点，力求效益最大化为目的，从而在安全施工、产品质量、工程进度、文明施工及项目收益上均取得了显著成绩。我项目部先后获得局、公司“三工建设”标兵单位和先进单位，公司优秀项目部、四好班子项目部、公司好班子荣誉称号。同时，在业主组织的四次综合考评中均排在前列，并四次获得流动红旗，共获得奖金近40万元。
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方案管理创成效
1、临时建设、施工便道的优化管理。刚进场之初，根据主体工程的路线，和业主提出的7月底全线单幅通车计划，我们的便道走向只能为盘山而行，这就给施工和成本控制带来了很大的难度。项目班子领导经过集体研究，便迅速成立了临建领导小组，把项目部成本管理放在了首位，从驻地及预制场的选址、便道的走向都经过了技术人员的详细勘测，经领导小组在现场的反复研究讨论，领导班子积极同业主沟通，最终决定顺着河边修便道。把原来的河边由1米宽改为平均5米宽。我管段地貌属山岭重丘区，山陡弯急，雨季多山洪，便道的硬化是重点，如采用外购砖渣、片石或碎石等硬化，一则当时进场道路不通运输困难，二则价格较高，通过领导小组的调查，最终确定采用河道砂砾作为硬化材料，经与当地相关部门谈判，项目部以27万元的总价买断了我管段河道内的砂砾石，仅此一项，节约成本73.8万元。具体如下：便道按全长8公里、平均宽5米、硬化厚度0.4米，两个预制场及驻地面积约20000平方米，硬化厚度0.4米，需用硬化材料24000方，按35元每方的价格，合计需84万元；占用河道节省征地24亩（按2公里长、8米宽计算），合计16.8万元
2、合理利用主线征地。我标段共有预制梁1029片，怎样合理的建设梁场至关重要，经过多次的方案比选论证，项目部确定利用路基建设1#梁场，利用两线之间（征地范围内）
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建设2#梁场，桥墩之间建堆料场，就征地费用一项，为项目部节省成本近18万元（具体如下：1#梁场长500米，宽20米，2#梁场长500米，宽30米，约38亩，而只征了18亩，每亩平均按9000元计算，合计省下18万元）。
3、工地临时线路建设。进场后，由于当地电网不能满足施工需要，工地临时线路的架设直接影响到施工进度，电力公司为我标段临线架设做的预算达148万，经过项目部的努力，多次谈判后确定为70万，是全线第一家完成临线架设的标段，在价格上也是最低的一家，为施工生产的顺利进行创造了条件，并节省费用78万元。
4、合理利用洞渣。由于我们中标时，碎石报价是50元/m3，而实际施工生产中碎石单价已涨到78元/m3，我们经过多方努力，说服了业主单位放弃了我们的隧道洞渣的所有权，我部自购了碎石机（成本约50万元），将隧道洞渣破碎成碎石，为路基防护、桥梁下部结构、隧道初支混凝土提供碎石材料，既极大地节约了大堆料成本，又方便了运输，减轻了对便道运输材料的压力，减轻了便道维护的成本。并且加强对碎石场生产过程的控制，（如选择怎样的筛孔更符合现场实际需要，）白天尽量少生产，到晚上11点钟以后，生产以节省电费（白天电费比晚上贵）。
细化管理创成效
1、适时劳动竞赛。随着黄塔项目部管段内施工生产的全
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面开展，项目部党工委根据公司党委开展的“建示范岗，达标准岗”活动精神，结合项目部开展的“江淮高速路，先锋党旗飘”党建主题活动，积极开展“创岗建区”与“大干120”活动，对管段内提出了具体要求，划分了2个红旗责任区和5个先锋岗，并出台了《红旗管段、先锋岗评分标准和创优措施》。在开展“创岗建区”活动中，全体党员都铆足了劲比着干。项目党工委书记精心安排，合理组织施工，抢白天，战黑夜，发扬克难攻坚，强攻硬上的精神，排除施工干扰，加快了施工生产进度，在下部结构中，墩身全部内实外美，在多次检查中受到各级领导及业主的表扬，其他单位也来观摩学习。在业主的节点劳动竞赛评比中连续排在前三位。获得奖金30多万元，在局组织的劳动竞赛中获得第二名，获得奖金5万元。 由于“创岗建区”和“大干120天”活动的有机结合，2006年底超额完成任务，载止日前已完成1.45个亿。
2、加强工程材料和机具使用费。工程材料和机械使用费是工程成本的主要组成部分，对物资机械设备管理的优劣直接关系到项目效益的好坏。为了强化物资管理，最大程度节约成本，进场后，项目部党政工作小组就成立了以项目经理邓伟民为首的物资采购领导小组，由财务部门牵头，物资部、试验室、合同部、工程部及相关领导班子成员配合，根据施工现场施工特点，对当地的物资材料进行了详细的调查与分析，编制了市场调查报告，制定了科学合理的采购计划。
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并出台了物资管理办法：《物资进场验收储存管理办法》、《周转料、机械、小型机具管理办法》、《大堆料管理办法》、《混凝土管理制度》、《拌合站建设规划》等管理制度，规范了物资管理，加强了周转料、混凝土和钢筋、波纹管、钢绞线消耗的管理。周转料如模板，在使用过程中，对运输过程、安装过程严格管理，建立了动态台帐，做到了完工立即清理回收，最大程度避免了模板的损耗，提高了模板再利用的价值；同时，还根据工程部所提供的工程数量，按照物资消耗定额编制出本管段分工号定额材料供应台帐，严格执行限额发料制度。钢材、混凝土等主要材料限额无偿提供给施工队使用，分月按验工计价的工程数量，分工号进行材料消耗核算，超耗部分按规定价格全额扣款。同时对现场三大材管理，采取了区域划块，挂牌建卡，责任到人，工号包干，基本上达到了规范化、文明化、科学化。业主多次组织其它项目单位到该管段参观学习，推广我们的管理经验。
3、控制拌合站的混凝土生产率。拌合站是整个预制场的混凝土供应源，整个预制场的混凝土用量很大，我部预制梁就有1029片，混凝土用量就有二万方之多，因此，项目部出台了《混凝土管理制度》。在生产过程中，由现场领工员根据施工副经理的生产安排，将下一天的施工任务及时通知工程部，由工程部计算也将要施工的工程部位所需要的混凝土设计数量，向领工员书面交底，领工员在将书面交底提供的混凝土的用量通知拌合站，试验室根据设计要求优化混凝土的配合比，拌合站严格按照计划生产，混凝土出站到工
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