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况不明确。更为严重的是，集团公司内部各个子公司都存在截留信息的现象，掩盖了企业的实际经营状况。有的甚至提供虚假信息，对会计核算和编制报表都只是走形式，糊弄管理层和公众，造成信息普遍失真。同时受利益驱动的影响以及不严密的外部审计，以至于有的集团公司作假账，内外账相差甚远，不同的场合报不同的账，账面利润似乎是很多，但不良资产继续增长，更不用说，应提未提、该摊未摊、盈亏不实的现象比比皆是。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的集团公司会计信息存在不同程度的失真。信息的不真实，不但会影响政府宏观管理和社会监督的效果，也将直接影响到集团公司的科学决策，给集团公司造成庞大的财务风险[14]。 3.2.2监控不力给集团公司带来的财务风险
目前我国的集团公司中，出资人对集团母子公司、集团管理层对各资金流动环节，普遍存在着监管不力，突出表现为内部人员控制现象不当。虽然设置了一些监督职能，也制定了多种监督制约机制，但由于没有集团公司的财务资金监管所需的信息和手段，因此很难及时有效地发挥作用。有效的决策约束机制没有形成，在重大投资等问题上资金的流向与控制相悖，导致决策听从于个人。母公司难以对子公司的财务资金变动进行有效把控，使资金短缺，资金结构不合理。依赖借新款还旧款来维持经营，增加了风险。由于监督工作不是立竿见影，不出问题则己，一出问题则牵一发而动全身。很多集团公司上级对自身家底财务状况把摸不准，而且处于从属地位的会计工作人员对经营情况又不甚了解，往往只能听从领导的命令处理账务，造成财务管理盲目服从于会计，服从于领导，使财务监督只是个形式。
3.2.3资金结构不合理给集团公司带来财务风险
资金结构是指集团公司资金总额中不同来源的资金各自所占有的比重，集团公司在生产经营过程中，按照资金的不同来源，集团公司的资金可以分为自有资金与负债资金，按照资金时间的不同可以分为长期资金与短期资金[15]。一般来说，集团公司的长期资金与短期资金、自有资本与负债资本在形成自身资金结构时，应相互搭配，以确保集团公司资金的正常流转。在进行生产经营时，常常出现资金周转不灵的现象，究其原因是集团公司不注重资金搭配，或者是进行资金搭配的过程中没有按照不同的来源及不同的时间进行划分。并不是集团公司缺乏资金而出现资金周转困难问题，问题在于资金结构和配置不合理，从而使集团公司财务管理的风险不断加大，集团公司的价值也随之降低。 3.2.4企业理财行为具有较大的盲目性，偷税漏税给集团公司带来的财务风险
当前在不断变化的市场经济环境下，尚未形成一套完整的单位和个人征信系统，公司的理财和投融资行为也变得更具有盲目性。企业仅仅通过对客户资料的有限了解不可能完全掌握客户的资质和信用状况，然而，让客户自身判别失误和进行决策，降低财务
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风险控制的能力较弱，最终经过一系列的过程逐渐转化成集团的财务风险。目前很多集团公司通过偷税漏税降低自身所负担的税收，而不是采取措施合理避税，这样，对外部而言降低了国家的财政收入，但也使得集团公司内部的经营风险不断加大。不能抱着侥幸的心理，因为一旦偷税漏税被税务机关查出，必然受到严厉的处罚，很可能一瞬间造成大量资金流出企业，不仅使集团公司财务风险管理加大，集团也会名誉扫地，严重者甚至导致破产。
3.2.5财务风险管理系统缺乏预警功能导致集团公司的财务风险
目前大多数集团公司财务系统仍停留在核算阶段，大力推行的会计电算化系统也只是简单地代替了人工记账、算账和报账，没有建立一个完善的、灵敏的财务风险管理体系，对于财务风险预警系统则是涉及得更少[16]。在市场经济的迅猛发展下，集团公司面临变化莫测的经济环境，为了适应新的经济环境，为了使集团公司的竞争能力不断提高，有更强的能力进行防范和降低财务风险，建立和完善财务风险管理系统迫在眉睫。
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4 案例分析——以H集团为例
4.1 H集团公司背景概况
H集团成立于1993年，拥有全资和控股子公司10家，旗下拥有7家上市公司。成为国内最大的医药集团和国有纺织集团之一。其最初只有1亿元的注册资本金，后来发展为一家资产高达562亿元的大集团，H集团的快速发展源于大手笔的并购。快速扩张带来的是消化不良，虽然在纺织和医药行业方面，H集团在规模上已经成为行业内的龙头企业，但H集团利润并不乐观。而且，由于H集团分散的资产，没有得到有效整合。加上H集团长期以来的并购扩张等，其银行贷款一直居高不下，贷款规模达到数十亿。
2004年8月，H集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了十几家银行的诉讼，涉及金额超过11亿元。银行冻结了H集团下属部分公司和上市公司部分股权，使H集团债务危机重重。其后，H集团的重组和未来的发展成为各界关注的焦点。
4.2 H集团公司财务风险现状
本来集团的资金链就先天不足，加之并购企业使业绩不断下滑，更为可怕的是这种厄运还蔓延到集团内原有的核心企业。资本市场、银行、政府渠道的政策性资金，全线紧张。财务风险主要表现为以下几个方面： 4.2.1原始资金不足，引起资产负债率长期偏高
2004年8月23日，H集团合并报表的银行负债为241.04亿元其中子公司为200.06亿元，母公司为40.98亿元，母公司短期银行借款30.05亿元，政策性长期贷款6.23亿元，同时有5家上市子公司负债经营，根据2004年的半年报，截至6月30日，5家上市公司的资产负债率分别达62.9％、65.6％、63.1％、70．2％和60．2％，接近100亿元的银行借款，而这几家公司的业绩不佳，有的股价已经跌破净资产。 4.2.2短融长投，导致债务结构不合理
从贷款结构来看，短期贷款占H集团贷款的大部分，把并购作为长期的投资行为，且支付现金方式使风险较大，较冒险。这种短期融资长期投资的行为大大增加了H集团的财务风险，若银行催贷，将面临极大的还款压力，极容易造成资金链的断裂。 4.2.3盲目并购，扩张过程中形成大量不良资产
在转型和扩张过程中H集团采取“背下来”的“低成本扩张”模式把被并购企业收下，这样会使被并购企业的历史遗留问题逐步凸显，加重被并购企业的负担，当这些问题积累到一定程度时将会爆发。
4.2.4公司管理能力跟不上过快的并购速度
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H集团把区区数亿元资本金作为基础资金，高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断复制“并购一重组一上市一整合”，实则有并购无重组、有上市无整合的模式。同时由于H集团快速扩张，内部管理尤其是财务管理没有及时跟上。
4.3 H集团公司财务风险形成的因素分析
从上述“H集团财务危机”事件可以看出，集团公司财务风险的形成与众多的因素
相关，本文主要讨论集团内部因素。 4.3.1集团公司的资金结构不合理
H集团公司在进行生产经营时，并不注重资金按不同的来源及不同的时间进行搭配，常常造成资金周转不灵，这种资金周转问题的出现并不是集团公司资金不足，而是资金结构出现问题，从而加大集团公司财务管理的风险，降低集团公司的价值。在导致H集团财务危机的众多原因中最重要的一条就是短期借贷资金的比例过高。 4.3.2集团公司监控不力
H集团没有形成有效的决策约束机制，相当多的集团公司在重大投资等问题上资金的流向与控制脱节，导致个人说了算。母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动，使资金入不敷出，依赖借新款还旧款来维持经营，增加了风险。由于监督工作不是立竿见影，不出问题则己，一出问题则牵一发而动全身。 4.3.3集团公司信息失真带来的财务风险
在H集团公司的内部，出于各自的利益，集团公司管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，集团公司的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，集团公司各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准确，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。
4.3.4集团公司风险管理文化意识淡薄
风险文化对风险管理具有支撑、辅助和补充的作用，是集团公司风险管理的软环境。集团公司缺失文化，会对集团公司的凝聚力以及共同价值观产生影响，甚至导致下属子公司不能有效应对母公司的突发事件，使得集团公司由于信誉受损给公司带来财务风险。
4.4 H集团公司风险防范的对策
在当前环境下，处处存在不确定的因素，H集团要想持续稳定地运作，必须建立完善的风险管控机制，才能从根源上避免风险。为此，集团有必要从以下几个方面建设财
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务风险管理体系。
4.4.1建立完善的财务风控体系
（1）建立完善的预算控制制度。使预算编制方法更为完善、提高预算的准确性。集团内部成员每年都需要制定财务预算，根据集团的整体经营思路和经营特点，指导下属机构编制财务预算计划。自下而上的逐级编审财务预算，及时调整存在的问题。 （2）建立和完善资金管理制度。减少闲置资金的低效运用，同时保证资金的流动性和安全性。把资金按照不同的来源、不同的时间进行搭配，从而加大集团公司财务管理的风险，降低集团公司的价值。
（3）加强对成本费用的管理力度。为了提高成本费用的管理水平，必须有效的控制集团成本支出，从成本费用的审批开始抓，实行严格控制成本支出的审批制度，明确成本费用的控制和责任制度，对于出现的问题需要及时问责。对成本超出的部分进行重新调整。
4.4.2加强财务风险管理
在当前集团业务范围覆盖较广的情况下，必须建立起相对完善的子公司的财务风险机制。加强内部运行稳定性，降低各种财务信息披露的风险。
（1）建立财务风险识别系统和财务风险预警系统。深入了解H集团的各项生产经营活动，预测各种财务风险发生的可能性，并进行财务报表的分析，预计H集团可能存在的潜在损失风险，并提出可行的解决措施。
（2）完善信息系统。H集团必须把重点放在管理信息系统的建设，因为信息系统作用贯穿风险管理环节始终，及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。各个控股子公司之间要相互交流，汇报情况，及时提供相关信息，避免形成信息孤岛，不利于管理层决策。为了获取财务信息，降低风险，各个子公司都要把集团公司的利益放在最前面，不能提供虚假信息，同心协力将集团公司的风险降到最低。
（3）对集团的员工进行培训。在人员素质和任职资格方面，当前集团内部存在很多风险管控能力不足的人，所以应该对高级管理人才进行培训。这对于识别风险、规避风险和控制风险具有重要的影响。因此，H集团在招聘人员中，应招聘符合风险管理要求的人才，或通过内部培训考核选拔人才，使员工熟练掌握各个业务流程，更好的防范和应对财务风险。
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