3、 通过试用期考核，让新员工清楚不足之处，明确转正之后的工作目标及前进方向。 4、 帮助企业审视自身工作的不足与不到位，在审视中进步。比如通过新员工考核来评
估招聘效果、招聘体系是否完善等。
新员工试用期考核的意义不在于淘汰，而在于检验和反馈，留下适合企业的员工，并提供条件能让其快速融入企业、胜任岗位，为企业创造价值。
What—考核指标和标准的确定
很多企业因不知道考核的标准，在新员工转正时往往拍脑袋决定，一些企业也有一些标准，但这些标准因没量化或细化，起不到参考作用，还是凭感觉确定。新员工试用期考核什么呢？一般包括以下内容：
工作能力
即为达成组织期望的工作业绩，所必须具备的完成所在岗位工作的能力，尤其在关键业务领域的能力满足公司对岗位的要求。一般员工能力要求如对本岗位的熟识、学习能力、适岗程度、工作效率、工作质量等。对于管理人员要求的能力比如：人际交往能力、影响力、领导力（激励、授权、培训等）、沟通能力、计划执行能力、判断决策能力等。根据不同的岗位企业需要进行相应调整考核考核能力的指标。
表1 某公司新员工能力考核指标评定表
考核项10分 目 有强烈的学习意识，有明学习能力 确的学习计划（与本职工作相关） 注重学习，同样的错不会重复犯，能很快学会新知识 被动学习，能很快纠正错误，学习新知识能力一般，学得缓慢 适岗程度 工作效前完成任务，对问题反应率 迅速 事件 不太适应处理突发不能应急 率较低 相关知识、经验、能力和技能与岗位要求符合 能在规定时间要求内或提专业不对口 但非常勤奋 基本能完成任务，完成任务一般 完成效专业对口但知识有较差 欠缺不能独挡一面 无学习意识，拒绝学习新知识 8分 6分 0分 工作质量 ? 工作态度
完成的工作 达到甚至超越预期效果 ? 符合工作要求 有一些创新 ? 基本符合工作要求 无创新 ? 工作质量较差 ? 一个人对工作的看法不一样，自然采取的行动也不一样。这背后就是一个人的价值观和成就动机。一个态度不端正，行为动机不强的人工作业绩也不会怎么好。态度指标包括：纪律性、积极性、责任心、协作性、团队意识等。
表2 某公司新员工态度考核指标评定表
超出目标（A） 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议 主动协助同事出色的完成工作 达到目标（B） 接近目标（C） 远低于目标（D） 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 根据同事的请求能够提供一般协助 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 能够接受工作安排，但不能马上发现自己的问题并改善 很不情愿地接受工作安排，出现问题经常指向他人 积极性 协作性 责任心 对于本职工作高度负责，在完成好本职工作的前提下，经常愿意超出自己范围承担任务，工作过程表现热情 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 对于分配的工作负责任，愿意承担额外工作，执行过程体现出热情 纪律性 能够遵守工作基本能够遵守的规定和标准，工作规定和标有较强的自觉性和纪律性 准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 工作结果
让一名新员工在短短的几个月的试用期就要创造明显的绩效，是不现实的。但是对一些管理岗位还是得设置一些短期内能完成的任务，通过这些任务的完成来考察他是否做事是否有结果，一般有绩效的人就是做事有计划，有条理，会统筹安排，跟进及时，直到有明确结果为止。
对以上三个方面的考核需针对不同的对象侧重点不同，比如有些企业对属于应届生毕业生的新员工主要侧重：学习能力、工作效率、工作质量、责任心、纪律性、协作性等；对社会招聘人员则侧重于：适应能力、问题解决能力、工作效率、责任心、公益心等。另外，对于从事不同职位的新人，考察的侧重点也不同。一般来说，技术性、专业性强的职位，企业会更看重他们对专业知识的掌握程度，同时还会重点考察他们的学习能力、工作能力、适应环境能力等。对于其他职位，如办公室文员、客服等职位，企业会侧重于考察他们的可塑性、团队合作能力、人际关系能力等。
指标的选择还与企业的核心价值观有密切的关系，企业崇尚什么，在新员工试用期考核设计时就会进行相应的考虑。这样便于选择适合认同企业价值观的人与企业共同发展，有时能力很强的人不一定认同企业的价值观，这样的人也不一定有好的业绩，所谓“管理源于认同”。
Who—考核相关责任人
为了帮助新员工尽快熟悉工作业务、融入工作环境，需明确考核管理的相关责任人，以便新员工考核工作的顺利进行。一般地，新员工试用考核管理责任人为：部门负责人、指导人、人力资源部相关责任人。 指导人
指导人应是部门经理、主管或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。为保证指导效果，一个指导人最多允许同时指导3个人，操作岗位可根据实际情况适当调整。指导人具体负责新员工试用期内的工作指导、工作目标和评价标准的拟订以及参与业绩评价等工作。其工作内容与考核设计如下：
帮助新员工了解公司有关规定，引导新员工熟悉工作环境、部门/岗位业务流程以及相关工作关联人；
根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划；根据岗位工作职责，与部门负责人共同确定新员工考核标准（考核内容与目标），并合理安排新员工的日常工作和阶段目标；
定期同新员工进行正式面谈（每月至少一次），根据新员工工作计划的完成情况和表现，并结合考核标准，及时总结成绩与不足，给予适时的鼓励或指导；
指导结束后，部门负责人通过与指导人和新员工的面谈，了解指导人对新员工的指导情况，对指导人的工作进行考评。部门负责人从不同方面对指导人的指导内容进行考察。考核评价可作为指导人绩效考核的参考指标。 部门负责人
部门负责人是新员工试用考核、管理的直接责任人，负责新员工指导人的确定与考核、新员工考核标准的确定、新员工试用考核评价反馈等工作，必要时配合人力资源部与新员工进行试用考核面谈。其具体工作内容、与考核设计如下：
部门负责人指导指导人确认新员工试用考核工作计划，参与新员工入职面谈，了解新员工试用期间的思想状态、工作状态，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导。在新员工试用转正时，还要将考核结果反馈给新员工。
新员工在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考核指标的参考数据。人力资源部可结合对新员工的问卷调查及跟踪培养面谈资料，了解部门负责人在新员工指导及管理方面的情况。 人力资源部相关责任人
人力资源部相关责任人负责组织执行新员工的试用考核、培养追踪工作，协调、监督用人部门对新员工的试用考核、管理工作。监督用人部门与新员工签订试用期工作标准，及时提醒用人部门反馈试用考核资料，协调用人部门和新员工进行考核结果反馈面谈。
此外，还得负责处理员工针对考核的投诉，调查考核的公平、合理与否，并给出处理结果，对于指导人与新员就考核结果有争议提请仲裁，由人力资源部调查了解后给出仲裁结果。
When—试用期限
根据劳动合同法，新员工被录用后，试用期一般为1—3个月（最长不超过六个月）：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期为一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不超过六个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。
在劳动法法规之内，企业试用期的长短会有所不同。平常我们讲的试用期就是三个月，究竟是长还是短呢？这就要看试的内容和试的人的级别。
对于一些操作类、流动性大的岗位，如操作工、技工等试用期可以约定1-2个月；对于一般管理人员约定3个月的试用期；对于高级经理人员，情况就比较复杂，要试出经理人的工作态度、工作方法和工作结果，一般来讲一个月左右就差不多了。如果要试出一个人的职业毛病，价值观取向一个月根本不够。对一个比较外向的人来说，大概需要三个月；对一个内向的人，大概需要六个月；对一个善于隐藏的人大概需要一年。因为只有一年，才能完成一个绩效年度，才能考核出人在不同职场状态下的反应。所以对高级管理人员的试用，大概需要半年，甚至一年左右的时间。
How—如何考核
为了更好的对新员工进行考核，对考核过程进行有效监控，明确责任、时点、工作内容，企业首先应该建立一个考核管理流程。图1—某公司员工试用期考核管理流程图。
图1--某公司员工试用期考核管理流程图
对新员工常见的考评方式有：实际操作测试、笔试、培训/工作总结报告、论文答辩、工作日志、360度考核等。企业需根据内部情况选择合适的考核方式。参考表3-某企业新员工考核表。 序号 考核项评价维度 目 考核方式（评价依据） 评价人