4.3.1进行人员素质测评和选拔 测评依据：员工素质模型 测评维度：客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享 测评方式：360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。 下属参评人数3～6人；上级１～２名；平级为价值链上下游客户，３～５人。 测评目的：进行公司人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为人才培养提供依据。 测评输出： ? 各梯队人员素质比较 各梯队素质比较图职级/素质客户导向第一梯队8.12第二梯队7.55第三梯队7.369.08.58.07.57.06.56.0客户导向开拓创新系统思考卓越运营团队领导协同共享开拓创新8.037.427.31系统思考8.347.286.43卓越运营7.567.026.42团队领导7.827.216.56协同共享8.918.578.34第一梯队第二梯队第三梯队 从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。 ? 各梯队优秀与中等素质比较 第一梯队优秀/中等人员素质比较图职级绩效A绩效C客户导向8.527.21开拓创新8.217.61系统思考8.618.12卓越运营8.426.89团队领导8.687.01协同共享9.428.7210客户导向9协同共享876开拓创新绩效A绩效C团队领导系统思考卓越运营 选取年度绩效A和C的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点。如对第一梯队中绩效A和C的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。 ? 个人素质测评报告 每个参与测评者将得到360度测评报告，报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。 10080604020管理骨干训练营学员360度测评报告姓名王为民一、考察维度实际数据360360度测评报告度测评报告部门研发输出时间2008年4月7日1008060402010080604020项目上级平级下级标准个人平均平均得分6.778.510.007.817.64自我管理主动性7.008.000.008.007.50组织与人员管理领导力7.208.530.007.587.87任务管理执行力6.678.890.007.807.78责任心7.009.330.007.998.17创新与学习6.007.330.007.676.67沟通协调7.008.670.007.707.83团队合作6.508.830.007.937.67注：标准＝参与管理骨干选拔人员得分平均值。竞争力维度数据比较—柱状图10.09.08.07.06.05.010.09.08.07.06.05.0竞争力维度数据比较—折线图心性力力心性力调作调习任动导行任动习导作协合协学责主领执责主学领合通队通与沟团与沟新创创新上级平级下级标准标准团二、强项和挑战强 项责任心领导力沟通协调上级7.007.207.00平级9.338.538.67下级0.000.000.00平均8.177.877.83挑 战创新与学习主动性团队合作上级6.007.006.50上级8.008.008.008.008.00平级7.338.008.83平级10.009.339.338.678.67下级0.000.000.00下级0.000.000.000.000.00队个人平均执行得分最高的十个陈述自动自发地做好本职工作，勇于承担责任善于分配工作与权力，引导他人完成任务耐心细致地帮助他人正确面对挫折和失败主动思考和解决问题，对工作中的问题作出积极反应倾向于团队工作，而不是独立工作或与他人竞争得分最低的十个陈述主动开展工作而非一味被动服从好奇心强，积极学习新知识执行任务前会作出具体的行动计划 打破常规思维，提出富有新意的想法能合理公正评价他人的技能和绩效上级6.006.006.006.006.00平级7.337.337.337.338.00下级0.000.000.000.000.00力平均7.007.507.67平均9.008.678.678.338.33平均6.676.676.676.677.00 4.3.2 制定和实施人才培养计划 第一梯队：卓越中层班 （1）培养目标 培养对象：公司现有管理和技术中层40人。 培养目标：挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。 （2）课程设计
（3）特色课程 ? 体验式轮岗 随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。在公司内部，如何培养“Л型”人才？ 轮岗是一种快速有效的方式。于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等。但为保障企业正常运作，通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8%，且多为公司或部门要求而非个人主动提出。如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才？ 公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。 中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司战略。 【举例】制造轮岗（为期1天） 造制：1、车间简介例举2、计划物料轮岗轮岗流程学习内容1、参观车间2、介绍车间制造水平、发展规划3、车间管理难点1、车间接单管理及定单评估；2、订单生产交货模式；时间30分钟讲解人综合主管30分钟生产计划生产各模块学习1、总装生产模式（cell线、U型线）3、生产与工艺2、车间管理模式与制度3、工艺知识与难点解说1、自动化点线圈盘端子设备介绍4、自动化项目2、自动打防虫药饵介绍介绍3、面盖新工艺自动化项目介绍1、班组长的一天5、班组管理2、参加早会、员工座谈会1、工艺纪律检查流程及操作6、成品检验2、整机外观检测标准及操作3、不合格品处理流程及方法1、实验线参观30分钟生产主管60分钟30分钟30分钟IE班组长品质主管重点产线7、重点生产线2、面盖线半自动、自动化生产参观参观参观学习3、赠品一体化配送（物流JIT）参观岗位实操8、产线实操现场考核9、考核1-3小时生产主管产线岗位操作（锁螺钉、打包）轮岗较长时间人员可安排物料员、成品4-8小时检验等岗位1、当场绘制总装车间流程图并讲解2、一周内提交三条针对总装一车间的20分钟改善提案班组长综合主管 第二梯队：管理、技术精英班 （1）培养目标 培养对象：M2/P2选拔出的优秀员工45人。 培养目标：20名管理中层，20名技术中层。 （2）精英招募 招募口号：522精英班，电磁炉的钢七连、电磁炉的老A 精英招募海报LOGO释义：磁炉如舟，精英似水，唯有水的不断推动，舟才能成功驶向SLIM522战略。精英LOGO （3）课程设计 管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。下为管理精英班课程为例框架。 123455第六期：组织行为–MBA讲师授课–高层分享人性感悟–辩论赛第五期：人力资源第四期：质量管理–案例研讨–模拟面试官第三期：生产运作–三年策略研讨–标杆企业学习第二期：市场营销第一期：财务管理–由初级财务知识到高级财务管理–美的案例剖析–标杆企业学习–高层分享经验–产线实操–MBA讲师授课–宝洁经验分享–高层指导项目实践522管理精英班课程框架MINI MBA（4）特色课程： ? 项目工作坊 为帮助精英了解公司运作和增加跨部门沟通，特开设项目工作坊。公司选取了5个跨部门的管理难题作为项目主题：新产品开发流程优化、新产品策划体系建立、物流改善、工人管理提升、客户服务质量的提升。由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。