《管理学》周三多
1. 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。 2. 组织变革目标：提高组织的环境适应性、提高管理者的环境适应性、提高员工的环境适应性。
三、组织变革的内容
1. 组织变革包括：人员变革、结构变革、技术与任务变革。
? 第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程和程序
1. 组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。 2. 组织变革的程序分为以下几个步骤： （1）诊断组织现状，发现变革征兆； （2）分析变革因素，制定变革方案； （3）选择正确方案，实施变革计划； （4）评价变革效果，及时进行反馈。
二、组织变革的阻力及其管理 1. 阻力
（1）个人阻力：利益上的影响、心理上的影响。
（2）团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响。
2. 消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱、创新组织文化、创新策略方法和手段。
三、组织变革中的压力其及管理
1. 压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
2. 压力的起因及其特征
（1）组织因素：工作挑战性大、过于严厉、工作环境不好。 （2）个人因素：家庭、经济情况等。
3. 压力的特征：生理上的反应、心理上的的反应、行为上的反应。
四、组织冲突及其管理
1. 冲突的定义：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 2. 组织冲突的影响 （1）竞争胜利时：
A. 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力；
B. 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪；
C. 强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心有减少的趋势；
D. 组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对自身的不足估计和弥补，也不想重新反思团体是否需要根据环境的变化作进一步的改善。
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（2）竞争失败时：
A. 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点，而忽视对方的长处；
B. 当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本情况，如成员平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可分为两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终趋于解散；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败的困境。
C. 竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
D. 成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上这正给了组织一个检讨、改革的机会。
无论是成功还是失败，组织中都会存在建设性冲突和破坏性冲突两种结果。 建设性冲突：成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。
破坏性冲突：认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。 3. 组织冲突的类型
（1）正式组织与非正式组织间的冲突 （2）直线与参谋之间的冲突 （3）委员会成员之间的冲突
? 第三节 组织文化及其发展
1. 组织文化的主要特征 （1）超个体的独特性 （2）相对稳定性 （3）融合继承性 （4）发展性
2. 组织文化的结构
（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态； （2）表层的制度系统：组织的特色文化的规章制度、道德规范和员工行为准则等； （3）显现层的组织文化载体：凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在表现。 3. 组织文化的内容 （1）组织的价值观 （2）组织精神 （3）伦理规范 4. 组织文化的功能
（1）整合功能：认同感和归属感
（2）适应功能：改变旧的价值观，树立新的价值观 （3）导向功能：软性的理智约束，向个人价值观内化 （4）发展功能：更新和优化
（5）持续功能：长期的倡导和培育 5. 组织文化的形成 （1）管理者的倡导 （2）组织成员的接受：“社会化”（通过一定形式向员工灌输价值观）和“预社会化”（在社会化的基础上分析应聘者的行为特征是否与企业价值观相符）
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6. 组织文化的塑造途径
（1）确立正确的组织价值观
A. 价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；
B. 价值观和文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向； C. 调查员工的接受程度；
D. 要发挥员工的首创精神，认真听取他们的意见。 （2）强化员工的认同感
A. 利用媒体宣传组织文化的内容来创造浓厚的环境氛围； B. 培养和树立典型； C. 加强相关培训教育。 （3）提炼定格 A. 精心分析； B. 全面归纳； C. 精炼定格。 （4）巩固落实
（5）在发展中不断丰富完善
? 第十一章·领导概论
? 第一节 领导的内涵
1. 领导和管理的关系
（1）从行为方式看，他们都是一种组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；
（2）从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。 2. 领导者必须具备的要素 （1）必须有部下或追随者；
（2）拥有影响追随者的能力或力量；
（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标 3. 领导者的作用 （1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用 4. 领导权力的来源 （1）法定性权力 （2）奖赏性权利 （3）惩罚性权利 （4）感召性权利 （5）专场性权力
? 第二节 领导理论
1. 领导特性论
有效的领导具有以下的共同特性：
内在驱动力，领导欲，诚实与正直，自信，智慧，与工作相关的知识，外向形。
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2. 领导行为论
（1）密歇根大学的研究
发现了两种不同的领导方式： 一种是工作导向性的领导行为，这种领导者关心工作的过程和结果，下属是实现目标或任务绩效的工具；
二是员工导向性领导行为，这种领导者表现为关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
**结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而另外一种则相反。 （2）俄亥俄州立大学的研究
提出了关怀维度和定规维度的理论。 3. 管理方格论
4. 领导情景论
观点：并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。 （1）菲德勒权变理论
1）观点：领导工作受到领导者所处的客观环境的影响；个体的领导是固定不变的，所以有两种行径改进领导者效果。
2）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系。
3）评价方式：LPC问卷。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，那领导趋向工作任务型（低LPC），反之则为领导关系型的领导方式（高LPC）。 4）不足：无法改变领导风格来适应环境；LPC的结果并不切实际。 4）菲德勒的领导论
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（2）路径——目标理论 （3）领导生命周期理论
1）观点：在领导行为确定前先要考虑一个因素——下属的成熟度。 2）成熟度分为：工作成熟度和心理成熟度。 3）生命周期理论提出了四种具体的领导方式： A. 指导型（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎样做和何时何地做。
B. 推销型（高任务——高关系），领导者同时提供指导行为和支持行为。 C. 参与型（低任务——高关系），领导者和下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
D. 授权性（低任务——高关系），领导者提供较少的指导或支持。
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