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5.2 投资方式选择
在整个投资决策过程中，与生鲜加工配送中心定位分析直接相关的就是投资建设方式选择，连锁超市集团在逐步搭建生鲜加工配送系统时，有三条途径可以对比选择：连锁超市集团筹资自建，分步投资，逐步搭建到位；在整合现有供应商配送的基础上，联合供应商共同改造组建生鲜共同配送系统；选择合适的社会第三方配送系统，委托外包生鲜加工配送业务。
在投资建设方式决策过程中，需要各种方案充分论证、对比和评估，以选择显示稳妥投资方式。
5.3 规划与实施
在生鲜加工配送中心建设规划中，要根据生鲜区整体销售能力预估和企业区域内
后续发展战略等因素，综合考虑确定加工配送的规模定位和设备配置，并在综合规划的前提下，随着生鲜经营规模的逐资扩大，考虑分步投资建设。
一般来讲，连锁超市的配送系统的建立会经历一个由易到难，逐步提升的过程，先建立常温物流配送体系，然后是建立一般初级产品保鲜转配体系，最后过渡到完整的生鲜加工配送系统，这时除部分产品(如豆制品等)还需要厂家直配外，大部分生鲜制成品如面包、主食厨房、熟食配菜等大类商品可以考虑自行生产，以获取更高的毛利。
5.4 方式灵活转换
生鲜加工配送中心的加工制作功能从某种意义上说，并不符合社会化大生产的专
业化分工要求，但由于目前生鲜加工合作环境的不规范，使得联营方式下或者完全外采的生鲜品成本核算无标准可依。在生鲜制成品采购时，生产的批量和标准化直接影响产品的成本核算及品质，供应商的生鲜制成品往往在采购谈判过程中无以为凭，生产成本和利润空间无法掌控，完全是一个模糊概念。因此，出于降低成本和标准化加工制作目的，由生鲜加工配送中心自产只能是一个阶段性的功能。当产品加工的成本管理和成本核算逐步透明之后，完全可以将自制产品再转为由供应商加工的定牌产品，此时的采购谈判就是建立在明确地产品价格和质量标准基础上了，这样品种加工权的回收和再次外包可以使许多不稳定的供应商关系转为稳定的供需关系。
生鲜加工配送中心的产品早期运作一定要以利润为核心，当产品自制和外协加
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工方式并存时，应以自制为主，以扩大自有利润空间；当产品更新转换，或者销售旺季期间，自有加工能力不足时一般会将部分生鲜品外协加工。
5.5 高效信息衔接
超市生鲜管理的难点是：一方面非标准生鲜品的成本核算与控制，建立连锁超市生鲜加工配送中心后，超市卖场内的诸多生鲜管理难题会集中上移至生鲜加工配送中心，使得卖场生鲜管理趋于标准化，有效降低管理难度。另一方面，生鲜加工配送中心又会对专业电脑管理系统提出更高的要求。一是生鲜产品成本核算与控制，包括毛利目标确定和分解、产品成本核算、单品管理等几个环节，提高生产加工标准化水平；二是加工配送响应速度，一般要在24小时内完成一轮配送作业，确保每天配送一次，有些小型连锁店铺因存货空间不足，或者出于保鲜销售考虑，每天两次甚至三次的配送需求都可能出现，时间性要求很高，这实际上对店铺下单订货、信息传输、订单汇总、分类反馈、订单分析、成本核算等的一系列信息处理要求高效的衔接与配合。
5.6 合理分配加工流程
生鲜加工配送中心建立后，如何保持生鲜卖场气氛，又能有效减少现场加工环
节，这需要从生产加工流程和品种结构作出合理分配。在生鲜加工配送中心的加工品种和加工环节选择上，一般要认真考虑几个因素：1.品种选择标准。需要首先选择单品销售量较大、需要特殊存储条件和整理加工的生鲜产品，例如主食厨房产品等。2.商品经营条件。应选择支柱性的商品大类，这样生鲜加工配送中心可以发挥集中储存加工能力、产品开发能力、统一配送能力。3.生鲜经营品种可以选择以下几个大类：面点类（急冻面团、半成品、成品、中式面点包括饺子馅和皮)、肉类制品（排酸肉、包装肉类、半成品调味菜）、海鲜类（冰鲜、冻鲜海产品）、熟食类（凉拌菜、烧卤制品）。
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6 基于共同配送的生鲜食品配送中心内部规划布局
随着生活水平的不断提高，人们对食品的安全性要求也越来越高。然而前不久网上报道出的双汇物流在经销商到加盟商的最后一公里配送过程中未能达到低温保证，“全程冷链”的承诺成了空谈。而现象的背后反映出的是我国生鲜食品配送基础设施建设不足、市场化程度不高、配送体系不完善的问题。
针对我国的生鲜食品物流发展现状，共同配送是达到逐步整合生鲜食品物流资源，实现规模化配送的优选模式。生鲜食品配送中心是指以生鲜食品为作业对象，而进行的运输、仓储、流通加工、包装、装卸搬运、物流信息处理的场所或组织。生鲜食品配送中心可以促进粮食产销结合，整合有限资源，实现散装流通、信息服务等一体化功能。建设生鲜食品配送中心对我国具有重要的战略意义。合理的生鲜食品配送中心布局可以加快周转时间、缩短周转周期、提高存量资源的使用效率，使运输载体和设施设备等物流资源得到充分利用。本文首先对生鲜食品配送中心的建设模式进行了探讨，后将 SLP 算法的思想引入到生鲜食品配送中心的规划分析中。
6.1 生鲜食品配送中心的建立模式
配送中心按照建设主体的不同，具体可以分为以下四种。 1）多家生鲜食品生产企业投资建立联合配送中心
参与共同配送的多家生鲜食品生产企业共同投资、设计、建造配送中心，参与方在共同体内保持平等关系。生产企业的货物通过配送中心进行合并，配送中心则作为实现共同化业务全面开展的纽带，各生产企业通过共同建设的配送中心对物流活动的整体进行管理和控制。
2）一家大型的生鲜食品生产加工企业建立配送中心
某一主导企业负责组织，承担多家企业的产品的共同配送，成员以自愿参加为原则，并成立专门机构负责管理相关合作事务从而实现共同配送。此模式在主导企业的协调指挥下进行配送，组织结构更为灵活，然而配送额度效率和生鲜食品的质量较难保证，但相比于前一种模式，此模式的建立基于参与者在充分利用资源的基础上开展合作，无需额外投资。
3）连锁零售企业自建生鲜食品配送中心
此模式一般适用于连锁经营的大型零售企业，其建立配送中心以满足其自身连锁门店的生鲜食品配送需求，实现服务辐射区域甚至全国的配送能力。相比供应商直
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接送货模式，自建
配送中心不仅可以全面保证生鲜食品质量安全，还能有效压缩 生鲜食品采购成本。
4）第三方储运企业建立生鲜食品配送中心
此模式下，第三方储运企业发挥着组织、管理和调度的领导作用，作为专业的物流公司，其对道路运输情况有着较为丰富的经验，并且其拥有着专业的现代化设备，同时利用 GPS 车辆定位系统、ERP 信息系统等信息化手段，实现冷藏车辆实时控制和冷链物流的科学管理。并且由于其能够灵活应对各合作企业的经营业绩与业务量的波动，低成本的高质量运输成为可能。
通过以上四种模式的分析，从实现服务专业化、运营规模化，体现成本优势、风险共担、信息流通畅等角度考虑，第三方储运企业建立生鲜食品配送中心优势更明显。并且随着我国第三方物流企业的迅速发展，这种模式也将会成为今后生鲜食品实现共同配送的主要形式。
6.2 生鲜食品配送中心的内部规划布局
合理的生鲜食品配送中心规划可以降低成本、提高工作效率、简化作业流程。本文采用 SLP 布局图解法对第三方生鲜物流配送中心功能区进行平面布局规划。 1、生鲜食品配送中心的四种作业流程
1）对于新鲜牛奶等生鲜食品，其自身保鲜时间短，并且无需集中加工配送。生鲜食品配送中心接到客户的订货指令后负责向供应商订货，而供应商不直接将商品发给最终客户（各门店或超市等零售店），中间不经过配送中心，从而提高这类商品的周转速度。这是流程最短的一种生鲜商品配送方式，其流程如：配送中心订货→客户收货。
2）对于如鲜活水产品等各类对保鲜要求较高的食品，要求能够快速完成从产地到销地的运输，这类食品在配送过程中不存在储存环节，分拣和配货等工序是紧随收货程序之后的。
其流程为：订货→收货→配货→送货。
3）对于像冷冻水产品、普通水果等保质期相对较长的生鲜商品，由于订货量比较大，往往在收货后需要储存。这类生鲜商品的物流运作流程如下：订货→收货→储货→配货→送货。
4）为满足不同顾客的需求，部分生鲜食品在到达配送中心后需要经过加工环节，方便配送的同时提升商品的附加值。各类生鲜食品经过加工后，有些是再进行储存，
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有些则直接配
送到了各个门店。流程为：订货→收货→加工→储货→配货→送货。 2、生鲜食品配送中心功能区设置
根据生鲜食品配送中心存在的几种作业流程，本文将生鲜食品配送中心功能区分为物流功能区和非物流功能区。物流功能区包括进货区、中转区、加工区、仓储区、理货区、出货区。生鲜食品配送中心的整体作业流程及物流量大致如图 5-2-1所示，图中的百分比是由上一个功能区进入下一功能区的物流量百分比。本文提供的数据只作为一个参考，具体物流量百分比配置还应根据具体的配送中心流通情况来进一步地设定。
图 5-2-1 生鲜食品配送中心整体作业流程及物流量
3、SLP 布局影响因素分析与计算
1）物流关系。配送中心最重要、最为频繁的活动就是各种物流作业，功能区间的物流量可以用物流强度，即单位时间的物流量表示。SLP 中将物流强度划分为五个等级，分别用符号A、E、I、O、U 表示，其物流强度逐渐减小，对应着超高物流强度、特高物流强度、较大物流强度、一般物流强度和可忽略搬运五种物流强度。物流强度大的功能区应该相互靠近，以节约搬运费用，降低物流成本。经过对上述作业流程和流量的计算，可以得出各个单位物流关系相关表，如表 5-2-1。
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