人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
2．测评结果处理的常用分析方法 [4个]
A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理
计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力图]
(四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类
对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准
具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。
(2)数学分类标准 统计方法
3．测评结果分析方法
(1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析}
(一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六)作出最终决策。 (七)发放录用通知。
第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序
【知识要求】 一、面试的内涵
主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个]
A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型
1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化
2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。
3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
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三、面试的发展趋势
1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展。5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序
结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南
一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步]
A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题
(1)确定岗位才能的构成和比重
首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出
(2)提出面试问题 3．评估方式确定
（1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段
面试的实施过程一般包括5个阶段
1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目]用开放性问题。3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。
(三)面试的总结阶段 1．综合面试结果
(1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合]
(2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门
(1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。
3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题
1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太
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多。(2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应。C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解]
1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。
面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】
员工招聘时应注意的问题：
1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。9．面试考官要注意自身的形象。
第二单元 结构化面试的组织与实施
【知识要求】
一、结构化面试问题的类型
1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵
行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试。
与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质
了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3条]
A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提
1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4个关键的要素] STAT策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】
一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步 简答}
(一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。
高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。
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5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲
它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：
1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲
(三)制定评分标准及等级评分表
(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选)
1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。
(五)结构化面试及评分 (六)决策
1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人
2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和s(s=∑Ci，如果Ci<0)，并按s由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。
3．对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。
二、结构化面试的开发
结构化面试的开发包括(多 选)
A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。
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第三单元 群体决策法的组织与实施
【知识要求】
1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下：（多选）
A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。
3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】
为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队
为了确定各位招聘人员的评价权重
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二、实施招聘测试 三、作出聘用决策
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
【知识要求】 一、评价中心的含义
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断
评价中心的主要作用是：
1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；
2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念
由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型
无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论。(2)情境性讨论。 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论。(2)指定角色的小组讨论。 四、无领导小组讨论的优缺点
(一)优点
1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔]。2．能在被评价者之间产生互动。3．讨论过程真实，易于客观评价。4．被评价者难以掩饰自己的特点。5．测评效率高。
无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
(二)缺点
1．题目的质量影响测评的质量
无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评
价者具有个体差异的行为表现等。
2．对评价者和测评标准的要求较高
无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。 3．应聘者表现易受同组其他成员影响
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