平衡计分卡与绩效管理问题研究
——基于美孚石油公司案例分析
案例涉及的知识点
? 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。①
? 战略绩效管理（Strategic performance management）
战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统， 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面： 一是根据企业战略， 建立科学规范的绩效管理体系， 以战略为中心牵引企业各项经营活动； 二是依据相关绩效管理制度， 对每一个绩效管理循环周期进行检讨， 对经营团队或责任人进行绩效评价， 并根据评价结果对其进行价值分配。
【摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,通过对企业战略目标的层
①
参见MBA智库百科
层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法,从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置,其实施过程也是企业不断平衡发展的过程,主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。本次案例从平衡计分卡原理的四个层面,即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。
【关键词】平衡计分卡； 绩效管理； 绩效评价
Abstract:The balanced scorecard as a strategic performance management tool, works through dividing the enterprise strategic objectives to the layers of decomposition, into four aspects of financial, customer, internal process and learn and grow to measure its performance. The balanced scorecard strategic aims at making center, its implementation process is also the process of development balance of enterprise , mainly reflects m: balance of objective indicators and subjective indicators,both short and long term goals, financial indicators and non-financial indicators,the structure and motivations, and so on.Then, the Paper has analyzed the current Performance evaluation system of the Mobil from four aspects i.e.financial aspect, customer aspect,interior business and Procedure aspect,study and grow up aspect from the principle of the BSC, to find out issues in the Balanced Scorecard performance management system , and then to make some evaluation and recommendations.
Keywords:The balanced scorecard Performance management Performance evaluation
一、引言
平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡一般从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面综合评价企业经营业绩；财务方面用于体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩；客户方面用于体现顾客利益，主要用来反映顾客满意程度、老客户保持、新客户的获得和客户的可获利能力；内部经营过程方面主要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品或提供服务、售后服务三环节；学习和成长方面主要考核企业持续发展能力的情况，包括人员、信息系统和企业组织三方面，这四个方面均由三个层次组成：一是由战略目标引出的若干策略目标；二是由策略目标引出的若干具体目标；三是衡量每个具体目标的若干具体指标。本文将通过案例讲述美孚石油建立和实施平衡计分卡的过程。
二、背景介绍
现代企业生产经营活动的日益复杂和公司制企业的诞生，最终导致企业所有权和经营权的分离，并由此衍生了以委托代理理论为基础，以股东会、董事会和经理层相互制衡为主要特征的现代公司治理结构。为了解决两权分离带来的委托代理问题,激发经营者的积极性和创造性，激励企业经营者与所有者的目标尽量相一致，以实现企业的经营目标，企业内部业绩考核思想和行为便应运而生。
传统的以单一财务指标为主的企业业绩考核体系逐步向财务指标和非财务指标相平衡、战略制定和战略实施有机协调的向全面业绩考核体系演变。平衡计分卡的出现为企业管理层提供了一个框架，将企业使命和战略转化为一套全面考虑所有利益相关者的指标，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度考核企业的业绩。该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
1992年，美孚石油还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管
理体制官僚化、效率低下，无法抵御外部激烈竞争，因此引入了新的战略和一系列的改革。1994年开始运用平衡计分卡，1995年其获利能力跻身行业之冠。并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中持续维持竞争优势。直到1999年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团。②
三、案例分析
（一）平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
图一：平衡积分卡③
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：
1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
②③
百度文库,《美孚公司使用平衡计分卡BSC的经验》 参见MBA智库百科
2、企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
（二）战略管理
战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战略实施（战术运用）和战略评价。
1、战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
2、战略实施（战术运用）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
3、战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪