一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
（三）平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。平衡计分卡BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
1、在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
2、利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
3、将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和
衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势。
（四）美孚石油平衡计分卡
美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1994年开始实施平衡计分卡，平衡计分卡帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。直至1999年与埃克森合并。
1、财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率由7%提高到12%。在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标。
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性目标：
（1）提高生产力目标
提高生产力这一战略性目标的实现有赖于两点，分别是，第一、降低成本，战略目标是成为产业中的成本领导者；第二、提高现有资产利用率，战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。
（2）提高经营收益目标
实现这一层面的战略性目标，企业应当注意一方面，增加销售量，战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入。另一方面，以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入。
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战。但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
财务业绩指标一般有经营利润、资本报酬率、销售增长率、现金流量、投资报酬率与经济附加值(剩余收益)等。④投资报酬率是销售利润率与资产报酬率的乘积。经济附加值也就是通常所说的剩余收益,它是企业的税后经营利润减除企业对于其所占用的全部资产要求的最低报酬水平。
2、顾客层面
美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略；创造性地建立与经销商的双赢关系。
由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。
平衡计分卡的客户方面业绩指标分为核心指标和其他指标。核心指标包括市场份额、会计份额、客户保持及客户忠诚、客户获得、客户满意程度和客户获利能力。市场份额反映了企业所出售的产品占整个市场上同类产品的比重。客户保持和客户忠诚可以通过考核企业与客户的关系程度来计量\客户获得和客户保持指标都是结果指标,它们显示了企业是否成功地满足了客户的需要。客户满意程度指标是最为关键的,企业当前运行怎样,它与客户的关系怎样,都反映在客户满意程度指标上。
3、内部流程层面
美孚的内部流程层面有四个策略性主题： （1）建立经销优势 （2）增加顾客价值 （3）建立营运作业优势 （4）做社区的好邻居
首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：首先，理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务；其次，增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润；最后，另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：协助经销商提高管理能力，建立行业内最佳的经销商团队。
其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及
④
百度文库,《美孚公司使用平衡计分卡BSC的经验》
环境问题，战略性目标包括：
（1）降低作业成本，保持领先优势 （2）保持设备质量，提升设备功能 （3）维持产品品质良好统一，及时供货 （4）改善库存管理
（5）环境保护、安全和健康保护。
内部经营过程指标主要是评价创新、经营和售后服务的各种指标。创新指标主要有新产品开发所用时间、新产品销售收人占总收人的比例、损益平衡时间等\经营以及衡量指标主要用于衡量企业的经营过程,涉及的具体指标有循环时间指标、质量指标和成本指标。售后服务具体指标有产品退货率、产品保修期限和产品维修天数等。 4、学习与成长层面
学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队。这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：
（1）提高员工的核心能力和技能
帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解，员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。开发管理人员的领导能力。
（2）使用战略信息
突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息。
（3）全员参与全员贡献的组织气氛
使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长。
美孚公司的平衡计分卡总共有4个层面，9个战略主题，17个战略性任务目标，26个测量指标。⑤其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。
学习和成长业绩指标强调雇员的能力,倡导为提高雇员的能力和业绩进行投
⑤
李闯,马晓睿.结合美孚石油 谈平衡计分卡存在的问题.商业会计,2009-07-10
资,为企业的未来发展提供前提条件。核心雇员指标包括：雇员满意程度、雇员保持、雇员的生产率。顾员满意程度是其他两个指标的动因,是提高生产率、灵敏度、产品质量和客户服务的前提条件。雇员保持指标以保持员工长期被雇用为目标。雇员生产率是评价雇员技术和信心、创新、内部改进过程以及客户满意程度效果的一个综合结果指标。
财务层面 顾客层面 内部流程 层面 ? ? ? ? ? ? ? ? 战略主题 9 财务成长 战略目标 17 F1资本运用回报率 F2现有资产利用 F3获利 F4成本优势 F5获利成长 测量指标 26 资本运用回报率现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本(与竞争者比较) 销售量增长(与竞争者比较) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销商关系 C1使目标顾客群有愉悦购买体验 C2建立与经销商的双赢关系 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 运营成本(与竞争者比较) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 建立经销优势 安全与可靠 具竞争力的供应商 品质 社区的好邻居 I1创新的产品与服务 I2业界最佳经销团队 I3炼油厂绩效 I4库存管理 I5成本优势 I6符合规格与交期 I7提升工作环境的安全卫生 缺货率 学习与成长层面 ? 训练有素且士气高昂的工作团队 L1利于行动的组织气氛 L2员工核心能力与技术 L3战略性资讯的获取 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率(%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 表一：美孚平衡计分卡设计
四、案例总结
（一）实施平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核