度帮助公司成长，千万不要让自己置于公司发展战略之外，使自己沦为从事具体事务工作的人。
2.专家顾问
除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要与其他职能经理成为伙伴，实实在在解决其他部门中存在的问题，比如如何激励员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如何对待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能经理，让他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法解决具体的问题。
3.员工的服务者
员工在工作过程中会遇到许多困难，有时是工作方面的，有时单纯是情绪的问题，好的人力资源工作者要能够承担垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，帮助其恢复到正常工作状态。
4.变革的推动者
当企业发展到一定阶段，其分配机制或用人机制已难以满足企业发展需要，此时人力资源工作者要承担起变革的责任。
角色 行 为 结 果 ◆企业战略规划的参与者之一，提◆将人力资源纳入企业的战略战略 供基于战略目标人才规划和管理与经营管理活动当中，使人力资伙伴 规划，包括人力资源数量、素质、源与企业战略相结合 结构、管理政策 ◆运用专业知识和技能设计、推动◆帮助组织和各直线经理解决专家 实施人力资源解决方案，为公司高实际的人力资源管理问题 顾问 管、各部门经理解决实际的人力资源问题 员工的 ◆与员工沟通，及时了解员工的需◆提高员工满意度，增强员工忠服务者 求，为员工提供支持和服务 变革的 推动者 诚度 ◆参与变革与创新，是组织变革、◆提高员工对组织变革的适应分配、激励、约束等重要变革工作能力，妥善处理组织变革过程中的推动者 的各种人力资源问题 图1-10 人力资源部的定位 （二）发展方向
人力资源从过去发展到现在,有一个非常明显的趋势,过去所做的人力资源管理工作很简单,而目前人力资源管理工作已与企业运营密不可分。
1.人事行政管理
也被称为人事行政工作，现在还有些企业将对人与对行政事物的管理合并统称为行政人事部，这是非常低层次的管理，完全不存在人事管理技巧与管理工具。
2.职能性人力资源管理
在职能性人力资源管理阶段则大有进步，将人视为资源，资源最大的特点是有生命力的，通过开发管理与放任自流两种不同方式会产生完全不同的绩效，这在中国企业是管理的进步。
可以看到的是，在许多企业中，培训生产线员工后，产品合格率提高了，报废的物料变少了，这是职能性管理最直接的表现，帮助员工从操作技能型向管理型转变，开发了员工的潜能。
3.战略性人力资源管理
在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置，企业的战略需要何种权利结构、组织结构、定编定岗，如何将目标分解和传递，考核的周期以及与绩效如何挂钩，战略需要具备何种核心能力，培训系统如何与之衔接，以战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要填补短板，从而使公司的战略在人力资源的圈子中得到最大化的支持与实现。
4.战略性人力资本管理
在绝大多数民营企业，人力资源工作者只能被称为劳动力资源，一部分人力资源依靠大脑创造财富，现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代，但人力资本时代是发展的大趋势。
唐骏是典型的人力资本，唐骏到新华工作年薪为4亿人民币，虽然唐骏一直称自己为职业经理人，但实际上他更像一位事业经理人，他过去的经历以及背景使其能够有效整合资源，为企业带来高达几十倍的投资回报。
一个公司的创始人可能属于创业型，创业型的老总把团队带到一定程度后，他的背景以及能力在达到某一阶段后，其影响力会停滞，此时公司就需要更优秀的团队，其中有些属于典型的人力资本，吸引进公司后可以使公司产生更多的回报，作为人力资源工作者要有胸怀经营人力资本。
图1-11 唐骏
第三讲 人力资源战略规划
人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。
一、案例分享
在本课开始之前，先与大家分享两个案例，帮助大家理解人力资源战略规划的内涵。 （一）华为公司的人力资源战略规划
华为公司在不同阶段有着不同的人力资源战略规划，在90年代中后期，他们所制定的人力资源战略规划核心思想有二：抢占人才高地与垄断后备人才。
华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网路，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。”
华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余100余人均加入到华为的队伍中；华中理工大学某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到25000人。
除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中85%具本科以上学历，45%具硕、博士学历，2000年时员工平均年龄27岁，科研人才占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他辅助占15%，华为在数量增长的同时保持着极佳的人才结构。
2001～2006年，华为实施了新人力资源战略规划，其中心思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划中，华为聘请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务全球超过10亿用户。
可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。
华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给的需要确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正是
基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
（二）某军工企业的人力资源战略规划
湖北某军工企业，五年发展战略规划分为三个阶段： ?第一阶段，主业与辅业分离，军品与民品分离 ?第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司
?第三阶段，成立控股型公司，在全中国通过控投、并购等形式建立若干生产制造基地，公司总部在上海，重要生产区域在湖北襄樊
针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划： ?第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员
在这一阶段，非主业工作人员在一年中要做大幅度裁减，强制剥离辅业人员，企业原工人10445人，其中主业人员7724人，辅业人才2721人，需要剥离全部辅业人员，主要依靠三种剥离方式：
① 变卖非核心公司
比如实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所等。 ② 实行社会化管理
企业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管。 ③ 实施股份制改造
由公司核心骨干控股，主要由机电公司、运输公司等实施股份制改造后，由下属公司的核心骨干控股。
?第二阶段，制定完善的人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才 ① 提前内退
对于其主业从业人员，通过内部退休的计划，提前5年实行内退制度，减少828人。 ② 末位淘汰
以刚性方式解除劳动合同，其主业从业人员通过绩效考核削减计划，通过考核与末位的5%解除劳动合同，用5年时间减少约400名绩效低下的员工。
?第三阶段，重点培养专业化的人才、管理方面的人才以及国际化人才 ① 特别成长计划
在确定了关键管理岗位与关键专业岗位后，制定和完善相关的倾斜性政策，对关键管理人才与关键专业性人才形成保障，通过5年时间从现在管理干部平均年龄45.4岁优化到29岁。
② 建立人才发展基金
建立人才发展基金，实施稀缺人才的伯乐计划，针对专业的稀缺性人才实行专项招聘，制定激励分配政策，吸引稀缺人才。
二、人力资源战略及战略规划
人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。
狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题:
?基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？
?基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？ ?企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？
（一）人力资源战略的内容
人力资源战略规划的核心内容包括：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务。
基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？
企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？这些都属于人力资源战略的内容。
?战略规划：成本型/投资型/文化型战略的选择？ ?目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？ ?数量规划：企业要多少人？何时需要？ ?储备规划：要储备哪些关键人才？ ?结构规划：如何保持合理的人力资源结构？ ?素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？
?关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？ ?培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？ ?职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？ ?人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？ ?主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？ 人力资源战略包括四个方面：