1.人力资源管理的效能目标
人力资源战略规划从结果的角度分析，由以下几部分模块组成： （1）人力资源总体战略 （2）人力资源管理理念 （3）人力资源管理目标 2.人力资源数量与结构规划
人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。
图2-1 人力资源数量规划
3.人力资源素质提升规划
从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容： （1）员工的基础素质 （2）员工的关键素质 （3）员工的行为模式
从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括：企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。
4.人力资源管理体系和任务规划
人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。
人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。
图2-2 人力资源规划
（二）人力资源战略规划的核心内容
人力资源战略规划的核心内容与几个关键性领域相互衔接，根据角度不同可以分为两大类：
1.人力资源战略规划总体战略分类 人力资源战略规划的总体战略包括三类： （1）成本型人力资源战略
显而易见，现在仍有相当多的企业使用典型的成本型人力资源战略，几乎不为员工做培训，也不会付与员工相应倍数的加班费，甚至福利津贴都能省则省，这是典型的成本导向型人力资源管理，凡是能省的全部节省，是非常糟糕的管理方式，只能带来员工负面的心态，这一环节中有两个重要的表象：
?在组织结构与人员配置方面，能合并的就合并，行政与人事可以合并，财务与培训可以合并，采购与厨师可以合并。
?人力资源的配置极少，几乎不对员工进行提升方面的投入。 （2）投资型人力资源战略
有部分企业正在实施投资型的人力资源战略,通过人才的储备,投入相关的费用，让人才结构越来越优化，提升员工成为真正意义上的人才，从教育方面、人才引进方面、人才激励方面培养优秀、稳健而具有战斗力的人力资源团队。
（3）文化型人力资源战略
在中国，进入到文化型人力资源战略的企业并不多，只有部分发展了三四十年的，可以和国际型公司抗衡的企业在此阶段，也有部分企业主要将团队建设、思想统一置于首位，在此环节中首先要进行思想体生活费的统一，其员工不仅学历高、素质高，还具有相似的核心价值观、理念与使命，具有专业精神。
图2-3 人力资源战略规划的核心内容
2.人力资源战略规划发展战略分类
从人力资源战略规划发展战略来看，企业可以被分为以下三大类：
（1）压缩型人力资源战略
企业员工人数中暗藏奥妙，针对不同的企业模式与发展方向，需要考虑做加法或者减法，也有些企业属于人员稳定型，基本保持在相对平衡的位置。
（2）增长型人力资源战略
在改革开放初期，大部分中国企业都处于增长型人力资源战略模式中，那时绝大多数企业在做加法，而现在，经历了30年的发展，有些企业已经开始做减法，特别在2008年金融危机的影响下，制造型企业、外向型企业大幅度裁员。
吉利集团董事长李书福，他说在寒冬中企业有两个选择：冬眠与冬泳，冬眠与冬游有本质区别，人才是躲在房中还是到冰水中活动，是两种完全不同的人才政策。
图2-4 李书福与吉利
增长型的人力资源战略对于拥有专利技术、垄断型的企业而言，其产品或服务经历了非常辉煌的阶段，在发展到一定规模后，有必要进行思索、检讨与审视，如何调整企业模式，适应更快的发展。
（3）稳定型人力资源战略
稳定型人力资源战略的核心关键在于人力资源结构的优化，企业员工人数保持在500人左右，员工学历结构大专还是本科产生的效益大不相同，管理层平均年龄50岁与30岁其管理模式与方式大不相同，员工团队协作力高与低对企业战略的执行力也大不相同，这阶段人力资源工作者的工作重点在于优化结构。
图2-5 人力资源战略规划的核心内容
（三）如何编制人力资源战略规划
人力资源素质提升规划实际通过素质规划与结构规划两方面达成，素质标准的建立与提升，需要岗位、职能标准做支撑。
1.任职资格体系标准
任职资格体系的标准包括三方面，其中基础素质标准较表面化，而关键素质标准与行为标准属于内在化的标准。
（1）基础素质标准 （2）关键素质标准 （3）行为标准
可以从内部学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等方面提升员工素质，让员工队伍年轻化、知识结构完善化。
2.人力资源结构的优化
人力资源结构的优化包括两个层面，刚性结构与软性指标的优化。 （1） 刚性结构
一个企业组织结构确定后，相关岗位定编定岗，实际上管理人员、技术人员、销售人员、辅助人员的数量已经基本确定，因此在进行组织结构设计时，管理的幅度以及层次，还包括相关的岗位设计都要追随公司发展战略，组织结构设计的八大原则会对企业结构设计形成技术约束。
（2） 软性指标
人力资源的结构调整与素质调整是漫长的过程，学历的优化、专项技能的优化需要在此环节中持续改善。有许多企业经常讲人员结构老化、知识老化，这方面的调整不可能一朝一夕，可能要经过三五年甚至更长的时间才能够调整，当然企业要从人力资源战略的角度进行规划，采用何种方式达到何种目标，这是人力资源战力规划必须明确的聚焦点与方向。
第四讲 组织职位体系（上）
（一）组织结构的发展趋势
组织结构在进行变革的过程中有哪些好的趋势需要我们把握？在此将组织变革的趋势进行总结，包括四个方面：
1.组织结构的扁平化
组织结构的发展趋势之一是扁平化，在进行组织结构设计的过程当中会出现这两个专业术语：
（1）管理幅度
管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。
许多国内企业执行竹竿式管理，一个老总管理整个公司，这种模式仅限于规模很小的公司，公司规模稍大一些老总的管理便鞭长莫及，这时公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。
一个公司基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，人的管理幅度有限，受制于时间与精力，高层管理者在管理4～8人的范围比较合理。
（2）知识结构
不可能有人既懂研发又懂生产，或者又懂销售又懂人力资源，没有管理者是所有领域的专业人士，因此人的知识结构可能在我们拉大其管理幅度时能力可能不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此在拉大管理幅度时，要考虑管理的深度，此外，管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。
在进行组织结构审视时，一个管理岗位所领导的下属人数要做相应规范，在纵向管理层次，一个管理者的决策性工作具体执行时经历了几个层次，纵向层次越多，信息的衰减度也就越大，美国管理协会曾做过统计，在执行时每一层次的信息衰减约为18%，可见执行能力与信息的对称程度呈正比。
【案例】
台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，吴宗宪告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。”
可见信息经过传递会被异化到何种程度。
在组织中传递信息很少刻意让对方复述，许多场合进行工作交流或工作分配时会受到各种因素干扰，因此要从企业的组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。
《哈佛商业评论》在总结了178家成功企业的组织结构后，提炼出参考性数据，VP以上级别的管理幅度最佳为4～8位；中低管理层由于操作性事务较多，其管理幅度最优为8～15位。