图2-6 《哈佛商业评论》
2.组织结构的专业化
组织结构发展的第二个趋势是专业化。 【案例】
新疆一家电力公司，设备的变压器经常被偷，起初经常发生小偷被电死的情况，后来小偷的手段越来越专业，危险情况极少发生，小偷的技巧可以总结为：“一拉二挂三上车。”
“一拉”是指用绝缘的木杆拉掉变压器上的螺丝；“二挂”是指将竹竿伸入到变压器中扰出铜芯；“三上车”是指将拔出的铜芯装上驴车，送到垃圾收购站，可以卖到3000～5000元。
于是几十万一台的变压器，只被小偷们卖到了几千元。
参考以上反面教材，企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化： （1）公司专业化
公司作为利润中心，是否具备专业化的素质，许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。
（2）部门专业化
大部分企业中人力资源部不够专业化，甚至许多企业人力与行政不分家，其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，将不相及的部门置于一起，管理者的工作很难开展。
（3）岗位专业化
有些企业不仅没做到部门专业化，连岗位也做不到专业化，一些小公司食堂大厨兼做采购专员，司机兼做行政管理，将不相及的工作合并到一个岗位，遇到忙的时刻工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。
3.组织结构的分权化
权力是吸引人的，但正因此，务必要分散权力，相互制衡与监督，许多国内企业权力过于集中，其实所有的权力都源于投资者，董事长、总经理、各管理人员应有各自的权力范围，权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。
【案例】
某企业老总躺在病床上，一只手上插着针头，另一手在签报销单，后面一排排队等着签字的人，这位老总对所签的内容根本没时间看，只是重复着签名的工作。
在国内企业中不乏此类现象，为什么不将审核、控制、批准、选择等权力下放给与责任对等的管理者身上呢？
（1）权限的类别
一个组织的权限包括四大类： ?资源权限
企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产都属于企业的资源权限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。
?资金权限
有许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，其资金使用效率很低，可以考虑企业总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使用效率。
?信息权限
信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布，在制度不透明的公司中，有些员工甚至不清楚公司基本的财务数据，更不清楚公司的利润形成原因，公司内部信息完全依靠个人关系去了解。
?人事权限
人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。
组织的四大权限，如果不能够被明确分工，有可能带来组织管理的松散化与运行随意化的后果，有的企业中存在特殊人物，这些人物具有特殊身份因而凌驾于权力之上，内部关系非常复杂，这对企业长久运营很不利。
（2）权力分配的方式
企业运营首先要做到权责对等，相关的权力交予承担相应责任的岗位，让最专业的人执行此岗位，归纳来看，权力分配的方式包括三种：
?权责规范表
权力的分配方式之一，是通过相关的权责规范表予以描述，比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同。
?临时授权
比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员，待其出差回来后收回授权。
?设置副职
通过柔性化地设置副职可以进行授权，比如有些部门有经理助理这个职务，这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。
许多企业正是由于没有做好此类工作从而导致整个组织的管理不规范，员工的行为结果与管理者所期望的相去甚远。
4.组织结构的柔性化
设计组织结构，不仅仅要将刚性的结构确定，还要将若干柔性的事件确定。
一个公司的组织结构实际上由两部分组成：一是行政性的刚性架构；另一部分是柔性化的结构。
【案例】
美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构，比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管理委员会等等，若干的委员会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。
从组织设计的角度来讲，刚性的结构需要设计其权责，柔性的结构亦同样，这样当某事件发生时，柔性化的结构方得以运作，因此柔性化的部分也需要在组织变革过程中进行设计，任命相关人员，只是其工作展开的时间极不规律。
杰克·韦尔奇通过“六西格玛理论”识别出若干的项目，实际上也是柔性化小组工作的体现，柔性化小组针对公司所存在的经营和管理问题形成有效的驱动。
进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构，还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定，这样在企业面对突发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。
在刚性组织结构中，还可以渗透柔性化组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理，还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。
第五讲 组织职位体系（下）
“Competency”一词通常被翻译为“素质”，素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和。
一、组织职位体系
（一）常见的组织模式
常见的组织模式有五大类，包括职能模式、矩阵模式、事业模式、集团模式与复合型组织模式。
1.组织结构的表现方式
组织结构的表现方式通常以下几种： （1）职能
最简单的组织结构为直线职能制，中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的直线职能型组织结构。
图3-1 职能式组织结构
（2）矩阵
一些利润中心已经开始出现多产品、多区域，此时有可能出现矩阵式组织结构，在多产品、多区域的情况下，需要企业将同样资源分布到多个项目和区域中，职能型组织结构已不能满足公司发展需要。
矩阵式组织结构有三种类型： ?强矩阵
通常矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导，一位项目经理、一位职能经理，项目经理与职能经理的管理模式有强、弱之分。
比如有些房地产公司，采取的是典型弱矩阵的管理方式，某区域性楼盘的负责人很强势，相关资源被派到后便由他指挥，而其他工程师则处于弱势地位。
?弱矩阵
还有弱矩阵的方式，比方企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。 ?三矩阵
有一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式，集团本部的产品事业部有一位领导，集团的职能系统中有一位领导，区域型中也有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型，这三方如何有效协同运作，需要在新的运营工作中从理论方面予以研究。
图3-2 矩阵式组织结构
（3）事业部
每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部，比如美国的一些大产业集团，在不同洲际有不同的事业群。
图3-3 事业部式组织结构
（4）集团
集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。
图3-4 集团式组织结构
（5）复合