第四章 经营目标与竞争战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对竞争的必然性、经营目标的作用、经营的涵义、主要竞争战略、非竞争战略的认识和理解能力。 【教学重、难点】 差别化战略、经营资源 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 企业经营目标包括：经济收益、企业组织发展。企业战略则主要研究其构成要素、战略层次、企业战略。 【教学内容】 第三节 差异化战略
差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。
一、 顾客需求核心，需求束：顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。因此，企业实行差异化必须立足于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的起点。顾客的需求是多方面的，是一组需求，我们称之为需求束。 1、 价格 2、 产品 3、 服务 4、 形象
二、 超越单纯差异化
1、 微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对某一特殊用途的产品。这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获得平均利润率以上的收益。如不同风格的咖啡店，酒吧。
2、 个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。 3、 追求成本优势：
三、 明确竞争对手：许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出
现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就必须首先认清竞争对手是谁。在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代品在一定程度上限制了企业利润的获得。 四、 确定市场范围
五、 为保持比较优势，可以进行产业结构分析五种竞争力量 1、 行业内部现有竞争者之间的抗衡 2、 潜在的进入者或新加入者的威胁 3、 替代品的压力 4、 购买者的讨价还价能力 5、 供应商的讨价还价能力 六、 竞争领域的选择 第四节 经营资源
一、 按经营资源的通用性和固定性对企业经营资源进行划分
企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。通用性指某种类型资源适用的范围。 1、 资金 2、 物质资源 3、 人力资源 4、 信息资源
二、 什么是核心能力，它与一般能力的区别是什么
如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。
核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。 三、 经营活动的产出有哪些 1、 资金
2、 信息 3、 人
【小结】 本次课的主要内容有：企业的差异化战略与企业经营资源的分配。 【作业】 什么是差异化战略？为什么说差异化战略是企业竞争的有力武器？ 【课题】
第五章 多种经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。
【教学重、难点】 变化与经营范围的选择、多种经营的意义 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。 【教学内容】
第一节 环境变化与经营范围 一、 多元化经营战略
纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 1、 多元化经营的意义
1） 速度效益 ：企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。包括：有效利用未开发资源、优化产品成本结构、激发职工士气
2） 范围效益：与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。 3） 分散风险：为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。 2、 多元化经营战略
1） 进入新业务领域：购并一个已经存在的公司、内部创业、合资
2） 相关多元化：相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。 3） 不相关多元化：在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。
不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等。
4） 剥离和清算：当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。
5） 公司转变、紧缩和重组：公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。
【小结】本次课的主要内容有：环境变化与经营范围选择、进入新业务领域战略、相关多元化战略、不相关多元化战略。
【作业】 产品生命周期分为几个阶段，各阶段中产品的特征及应采取的策略是什么？ 【课题】
第五章 多种经营战略
【教学目标】 通过本节课的学习，使学生具有对企业多种经营的必要性与必然性、多种经营的阻力和误区的认识能力；对企业经营方向的选择、经营结构决策与经营资源配置的理解能力。
【教学重、难点】 企业经营结构决策、企业经营资源的平衡配置 【教学时数】 2学时 【教学方法】 课堂讲授
【复习旧课、导入新课】 现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 【教学内容】
第二节 企业经营方向和经营结构选择
一、 经营方向决策：经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度。其意义在于：有利于集中经营决策者的注意力、指导经营资源蓄积、创造组织一体感。
二、 经营方向的选择方法：以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向；以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向；以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。 三、 经营结构选择：在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出正确的选择。
第三节 资源配置
一、 资源配置基本方法：预算式预算式是在各经营单位自己申报所需经营资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递增。分散式分散式视各经营单位（如事业部）为投资决策主体，由其独立自主地配置所拥有的经营资源。各种资源尤其是资金，也几乎都要由自己来筹措。
二、 资源的平衡配置：平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、经营发展前途等；其次，根据资源分布图，找出最佳资源分配方案。
资源分布图，是一个以经营事业的增长率——发展前途为纵坐标，以市场占有率——竞争力为横坐标而构成的二维平面图（如图）。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位，多使用营业额指标。