２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜
欢他们的组织，是描述不是评价。
（3）组织文化的10个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统
的开放性 2、文化的来源
组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设 ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、强文化和弱文化
（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度
上制约了管理者决策。
（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及
文化起源的强烈程度。
三、 环境 1、 环境的定义
（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境
①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：
经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、
顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反
之亦然
2、评价环境的不确定性
①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变
②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所
拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维
矩阵模型 3、组织及其环境：
①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在
作用。
②具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用
所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
４、环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度
第四章 组织工作 一、组织工作概述
1、组织
人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。
组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。
2、组织结构
即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 ?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
?集权化：决策权的分布。
3、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护
组织内部关系的过程。 ?组织工作是一个过程：
? 确定目标；
? 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
? 部门化； ? 确定层次结构； ? 确定职权关系； ? 维护、调整、变革。 ?组织工作的最终成果： 组织结构图
职务说明书
?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性 —— 官僚型结构
4．2．行为组织理论：
以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发
挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 —— 参与型结构
4．3．权变组织理论
适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a. 战略：A?Chandler：“结构跟战略走”
低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 b. 规模： 小规模 ----- 集权化 大规模 ----- 分权化
c. 技术：
佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式
d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构
外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定
专业化程度 高 低
职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决
信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体
影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上
规章制度 多 少 二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
—— 部门、层次、职权的划分。
（一）部门化
确定任务分配和责任的归属。 1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
?优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一
?缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
?适用：组织规模较小、产品较少
2、按产品划分部门 ?优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 ?缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） ?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
?管理幅度与层次成反比关系。
层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）
?影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性
4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手??
2、 锥型结构：tall structure
扁平型结构：
优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4、安东尼结构： 层次结构的特征描述
（三）职权的划分
职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
职权是权力的一个子集
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
?各级主管都拥有直线职权。line
?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直
线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围
内行使指挥权。
?职能职权只有在职能范围内才有效。是一种有限指挥权
厂长 参谋职权 直线职权 财务科长
职能职权 车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围