职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。 （2）非正式的权力 ---- 威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。
4、领导工作的原理和要求：P291
二、沟通联络 1、概念
信息交流过程：消息、思想、观点、态度、情感等
完整的沟通过程包括七个环节： 主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 ?关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。 ---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。 ?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。
有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论
2、沟通的方式
①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。 ②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。③非语
言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。
④电子媒体：闭路电视、计算机等。
案 例
作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。 Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之
辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪?马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位
财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”
“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎SL的局势中，我从没见过员工的士气如
此低落。”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传
达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形
式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
3、沟通在管理中的重要性
沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。
决策前 ----- 得到信息
决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施） 美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技
术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。
（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
优点：形式不拘，传播速度快
缺点：难以控制 信息不确切易失真 影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源
制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实
避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一
大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海
二、激 励
即激发人的动机，以产生期望的行为。
需要 动机 行为 ?有没有激励，效果大不相同 ------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平
警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次） 威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；
充分激励后，可达到80～90% ?选择的激励方式不同，效果也大不相同
案例
1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年
均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他
们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额
外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开
朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实
行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。
激励 （一）对人的认识
1、“经济人”假设 ------ X理论
麦格雷戈提出， 观点：P330 ------ 泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒”
2、“社会人”假设 霍桑试验中提出。 观点：P331
对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感
3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论
马斯洛提出， 观点：P332
对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论
60年代末70年代初，
观点：P333 对策：权变理论 （二）激励理论 1、马斯洛的需要层次论
美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个
人理想和抱负、个性张扬等。
● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）
● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
生理 安全 社交 尊重 自我实现
我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland ） 认为：人除了生理需要外，还有三种需要：
①权力需要：影响、控制别人的愿望 ②社交需要：相互交往、获得友情 ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求 ● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。 ● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。
特征：事业心强，独立，敢于承担责任；
视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；
● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
50年代末美国心理学家( F?Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会
计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等 激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等
不具备 具 备----保健因素 激励因素----不满 没有不满 没有满意 满意
● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权
力阶层。 4、弗鲁姆的期望理论
美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。
激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)
效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。
期望值：对实现目标的可能性的主观估计。
努力 绩效的可能性 绩效 奖酬的可能性
应用期望理论应处理好的三个关系： 1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！ 2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！ 3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！
5、亚当斯的公平理论
美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性
对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。
＝ ， ＞或＜ 都会产生不公平
产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正
个人错误判断：公平是一种主观感受
（三）激励方式 1、合理设计、分配工作
考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素
2、奖励
物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则” 精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”
3、增强员工自我激励 思想政治工作；成就意识教育