Mzlwangjian（系统集成工程师考试专供）
滚动波式计划
一般的，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。 WBS和WBS字典
WBS描述的是可交付物及其具体内容，定义了整个项目的工作范围。如果一个工作不在WBS内，那么这个工作就会被排除在项目范围之外。WBS的最低层次通常是指工作包。 范围基准
项目范围说明书、与之联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。
第8章 项目进度管理
项目进度管理包括6个管理过程
① 活动定义 ② 活动排序 ③ 活动资源估算 ④ 活动历时估算 ⑤ 制定进度表 ⑥ 进度控制
活动定义与工作分解结构的关系
活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。 活动排序所采用的主要方法和技术 1.前导图法（PDM）
用于关键路径法（CPM），也叫单代号网络图法（AON）。 ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最晚开始时间 LF：最晚结束时间 2.箭线图法（ADM），也叫双代号网络图法（AOA）。 三个基本原则
⑴网络中不会有相同的代号
⑵任两项活动的紧前事件和紧随事件的代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。 ⑶流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）。
虚活动：它不消耗时间，在网络中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好的更清楚地表达活动之间的关系。 在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。 ⑴强制性依赖关系（又称，硬逻辑关系） ⑵可斟酌处理的依赖关系（软逻辑关系） ⑶外部依赖关系
活动历时估算：是估算计划活动持续时间的过程。
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主要方法： ⑴专家判断 ⑵类比估算 ⑶参数估算
⑷三点估算：历时估算符合正态分布曲线。 活动历时的均值=（T0+4Tm+Tp）/6 T0：最乐观的完成时间。 Tm：最有可能的完成时间。 Tp：最悲观的完成时间 标准差σ= （Tp- T0）/6
制定进度计划所采用的主要技术和工具 （1）进度网络分析 ⑵关键路线法 ⑶进度压缩 （4）假设情景分析 ⑸资源平衡 （6）关键链法 制定进度计划 1.项目进度表
项目进度表可以用以下一种或几种图形表示 ⑴项目进度网络图 ⑵横道图 ⑶里程碑图 缩短活动的工期的方法：
⑴投入更多的资源以加速活动进程.
⑵指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 ⑶减小活动范围或降低活动要求. ⑷通过改进方法或技术提高生产效率。 项目进度控制的主要技术和工具：
1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡
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8. 假设备件情景分析 9. 进度压缩 10. 制订进度的工具
第9章 项目成本管理
项目成本管理：就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成。 产品的全生命周期成本
对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。 成本的类型
⑴可变成本：又称变动成本。 ⑵固定成本： ⑶直接成本： ⑷间接成本： 管理储备
成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。 学习曲线理论
成本估算的工具和技术： 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量成本 成本控制的输出 （1）成本估算 ⑵成本基准（更新） （3）绩效衡量
⑷完工预测：书面记录EAC或ETC，并将这个数值通知有关的项目干系人。 成本控制的工具与技术
PV（Planned value）计划值：计划完成活动的预算成本。 EV（Earned value）挣值：实际已完成的预算成本 AC（Actual cost）实际成本：即实际完成工作的总成本。 ETC:完成尚需估算。
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EAC：完成时估算。 公式：
成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本效率CPI=EV/AC 进度效率SPI=EV/PV BAC=完工时的PV总和 偏差当偏差被看作非典型时： ETC=BAC-EV（累加）
EAC= AC（累加）+BAC-EV（累加） 偏差当偏差被看作非典型时： ETC=（BAC-EV累）/CPI（累） EAC= AC+（BAC-EV累）/CPI（累）
第10章项目质量管理
全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。
全面质量管理有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。
六西格玛意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。
六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC又由4下列个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。 CMMI的成熟度等级：
第一级到第二级：需求管理；项目策划；项目监督和控制；供方协定管理；测量和分析；过程和产品质量保证；配置管理。 第二级到第三级：需求开发；技术解决；产品集成；验证；确认；组织过程聚焦；组织过程定义+IPPD;组织培训；集成项目管理+IPPD;风险管理；决策分析和决定。 第三级到第四级：组织过程性能；定量项目管理。 第四级到第五级：组织革新和部署；原因分析和决定。 中文版的CMMI：
《SJ/T11234-2001 软件过程能力评估模型》 《SJ/T11235-2001 软件能力成熟度模型》
制定项目质量计划一般采用效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法等方法和技术。 项目质量保证
产品的质量保证，系统的质量保证，服务的质量保证（包括：服务时间、服务能力、服务态度）。
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项目质量保证的技术、方法：项目质量审计。
项目质量控制的方法、技术和工具：测试（单元测试+综合测试）、检查（又叫评审、同行评审、审计、走查）、统计抽样、6σ、因果图（又叫石川图、鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图、二八原理）、控制图（又叫管理图、趋势图）。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上由中心线和上下控制线，多数的制造业应用三倍标准差控制界限。
第11章项目人力资源管理
项目的角色和职责：
（1） 层次结构图：①用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS. ②组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。
③资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。 （2） 责任分配矩阵:责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。 RACI图：Responsible负责-Accountable参与 Consult征求意见-Inform通知
（3） 文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。 项目人力资源计划应该包括但不限于如下内容： （1） 角色和职责的分配 （2） 项目的组织结构图
（3） 人员配备管理计划：包括：组建项目团队、时间表、人力资源释放安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安
全性。
组建项目团队的工具和技术： （1） 事先分派 （2） 谈判 （3） 采购 （4） 虚拟团队
现代激励理论体系和基本概念
1. 激励理论：（1）马斯洛需要层次理论
1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现 （2）赫茨拍格的双因素理论 1.保健因素2.激励因素 （3）期望理论
1.目标效价因素2.期望值因素
2.X理论（独裁）和Y理论（人性化）：选择决定了管理者处理员工关系的方式。
3.领导与管理：传统观念认为，领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。
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