华北水利水电大学继续教育学院毕业设计 合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。
项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。
成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括：工作人员薪金指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等；劳动保护费指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等；职工福利费指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费；办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。
4.2.2建立项目成本控制责任制
项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色.但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如:材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。要求根据实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下：
（1）合同预算员的成本控制责任。(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。(2)深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收入。(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。(4)参与对外经济合同的谈判和决
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华北水利水电大学继续教育学院毕业设计 策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到以收定支。
（2）工程技术人员的成本控制责任。(1)根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置(包括机械布局，材料、构件的堆放场地、车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费创造条件。(2)严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成木。(3)根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项日经济效益开拓新的途径。(4)严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。
（3）材料人员的成本控制责任。(l)材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质差、量不足的情况，要进行索赔。切实做到:一要降低材料、构件的采购(加工)成本;二要减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。(2)根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。在构件加工的过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成施工间隙，浪费时间、人力。(3)在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗;同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。(4)钢管脚手和钢模板等周转材料，进出现场都要认真清点，正确核实并减少赔损数量;使用以后，要及时回收、整理、堆放，并及时退场，既可节省租费，又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。(5)根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。
（4）机械管理人员的成本控制责任。(1)根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，充分发挥机械的效能，节约机械费用。(2)根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好，随时都能保持良好的状态在施工中正常运转，为提高机械作业效率、减轻劳动强度、加快施工进度发挥作用。
（5）行政管理人员的成本控制责任。(1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。(2)具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。(3)管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。(4)
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华北水利水电大学继续教育学院毕业设计 安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，安心为前方生产出力。
（6）财务成本员的成本控制责任。(1)按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。(2)建立天、周、月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。(3)建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。(4)开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月(周)度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。(5)在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。
4.2.3施工队分包成本控制的责任制
对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。这里所说的对施工队分包成本的控制，是指以下内容：
(1)工程量和劳动定额的控制。项目经理部与施工队的发包和承包，是以实物工程量和劳动定额为依据的。在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程设计和施工工艺的变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加;同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。
(2)零星工的控制。由于建筑施工的特点，施工现场经常会有一些零星任务出现，需要施工队去完成。而这些零星任务，都是事先无法预见的，只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估工，这就会增加相应的劳务费用支出。为了控制零星工的数量和费用，可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务工作，通过领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定零工定额，使估点工的数量控制在估工定额的范围以内;二是按定额
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华北水利水电大学继续教育学院毕业设计 用工的一定比例(5%一10%)由施工队包干，并在劳务合同中明确规定。一般情况下，应以第二种方法为主。
(3)坚持奖罚分明的原则。实践证明，项目建设的速度、质量、效益，在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中的具体表现。因此，项目经理部除要对施工队加强管理以外，还要根据施工队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励施工队的生产积极性;但对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。这是一件事情的两个方面，必须以事实为依据，才能收到相辅相成的效果。由此可见，施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制，它不仅能控制生产班组的责任成本，还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实的基础之上。
4.3采用科学的项目成本控制方法
项目成本控制可采用偏差分析法的选取。项目成本控制是一个复杂的系统工程，对它的控制方法目前主要有:执行情况测量法、费用变更控制法和补充计划编制法等，这些方法各自有各自的特点，对于有效控制成本费用都能起到应有的作用，但他们也具有局限性，本文认为偏差分析法对于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。偏差分析法是一种典型的执行情况测量法，在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，又叫挣值法，是评价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本和己完成工作量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本执行情况。偏差分析技术的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量一挣值(已完成功作的预算成本，也称为赢得值)，来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度。运用偏差分析技术要求计算每个活动的关键值。
首先，要确定偏差分析的三个基本参数:
(1)计划工作量的预算成本 (BCWS)即根据批准认可的进度计划和预算计划的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。按我国的习惯可以把它理解为“计划投资额”。
(2)已完成工作量的实际成本(ACWP)即到某一时点己完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以把它理解为“实际的消耗投资额”。
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华北水利水电大学继续教育学院毕业设计 (3)己完成工作量的预算成本 (BCWP)是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值 (EV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯，可以把它理解为“己实现的投资额”。
其次，偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的。
费用偏差(CV)：CV=BCWP一ACWP 进度偏差(SV)：SV=BCWP一BCWS 计划完工指数(SCI)：SCI=BCWP/BCWS 成本绩效指数(CPI)：CPI=ACWP/BCWP
当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。 当SV为负数时，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。
当SCI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。
当CPI大于1时，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本。偏差分析技术不仅可以用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。
无论是CPI指标还是CV指标，他们对于同一项目在统一时点的评价结果是一致的。只是表示的方式不同而已。CPI指标反映的是相对量，CV指标反映的是绝对量，同时使用这两个指标能够较为全面地评价项目当前的成本绩效状况。
5. 结 论
在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了我国
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