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利益，强调自我发展和自我控制。[30]所以，美国企业文化沟通多以说服、叙述的形式进行。而日本企业倾向于集体主义的价值取向，企业决策通常自下而上，重视员工参与决策。所以诶本企业文化沟通时采用征询、参与的形式。如果忽视文化沟通方式的差异性，容易产生跨文化沟通过程中的冲突。
吴燕霞（2004）指出跨国公司在经营过程中存在以下问题：对双方的文化背景缺乏了解，文化敏感度低，对彼此的企业文化和管理方式缺乏认识，沟通交流上的障碍等。跨国公司在经营过程中不能正确认识和处理文化冲突时，会导致企业内部关系的紧张和经营策略的失败。很多跨国公司在并购其他企业时，忽视了文化整合的重要性，最终使得并购失败。[31]
3.3.2文化冲突对员工关系的影响分析
王君华指出文化背景不同的员工对待上下级关系有所不同，价值观、工作方式的不同增加了群体的不明确性和负责性。[32]文化的冲突必然带来员工内部彼此的不信任和不理解，缺乏信任和理解，甚至员工相互猜疑和误解会造成员工关系的不和谐。员工之间彼此缺乏沟通而疏远关系，影响员工在工作上的合作效率。在文化冲突没有得到重视和妥善处理时，员工彼此的不和谐关系会导致员工对企业的满意度降低，进而导致员工离职。
解淑青（2008）文化冲突影响跨国公司管理者和当地员工的和谐关系，影响其海外战略的实施。[33]管理者是跨国公司的核心员工，是公司企业文化的传播者。如果文化差异没有得好处理，文化整合不合理，就会导致管理者不相信当地员工。从而致使员工与管理者关系疏远。文化冲突导致管理者与员工关系不和谐，如果得不到解决就会恶化二者的关系。
3.4跨文化管理研究
跨文化管理即“交叉文化管理”，指的管理那些拥有不同文化背景的人、事和物。王朝晖认为跨国经营中的跨文化管理，其管理对象还包括基于文化差异的产、供、销环节，以及在不同文化背景下为组织设计管理制度，妥善处理文化从冲突，最终实现企业的战略目标。[30]著名的跨文化管理理论有：霍夫斯泰德的文化维度理论，克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论，蔡安迪斯的个人主义——集体主义理论以及强皮纳斯的文化架构理论。
吴燕霞指出跨文化管理需要建立在文化差异分析的基础上，增强跨文化的意识，进行
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跨文化培训和跨文化融合。[31]跨文化管理的原则是尊重彼此文化，加强异国文化的理解；其关键跨文化融合，整合不同文化资源，塑造共同的文化价值观；其有效途径是跨文化培训，通过文化培训促进文化的沟通，利用对方的优秀文化发展自己。
跨文化管理主要任务是协调不同文化主体的利益，解决文化冲突以促进彼此沟通，加强文化交流以促进员工关系和谐发展。跨文化团队是由不同文化背景的人组成，其主要职责是处理文化差异。但其一直面临信息交流、目标分享和管理创新上的挑战，团队成员由于文化上的障碍和理解不同，在信息交换时出现乱码，即出现成员观点冲突，进而影响成员之间的关系。
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第四章 实证研究
4.1“ SAP中国”企业文化简介
SAP大中国区执行副总裁黄骁俭认为：SAP的管理方法就是目标管理方法，对于目标的实现没有具体的规定，每个员工依靠自己的激情创造性地去做。用激情来感染你的下属，靠的不是一种制度，而是企业的一种文化。这个文化是由方方面面来配套的，包括企业的管理模式。我们从没有强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是我们大家都是很有热情地在做事情，原因在于我们文化的塑造。
“SAP中国”的文化规定了公司业务的组织和经营原则，积极地成为一个对公司的客户、员工、生态系统以及相关者们来说成功的公司。SAP抓住每个业务机会，以饱满的热情和个人承诺去实现客户价值，与客户和同行建立并发展真正的伙伴关系来实现。SAP重视团队合作，通过合作超越个人的局限和共享更大的成功。SAP讲究信任原则，相信客户、员工和合作伙伴并对他们负责。 4.2 基本信息统计
本次调查共发出70份问卷，回收有效问卷66份，有效问卷64份，样本总量N=64。其中部门性质变量存在缺失值，故该变量的样本是63。
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表4.2：基本信息统计结果 变量特征 类型 男 女 20-29岁 年龄 30-39岁 40-49岁 大专及以下 学历 大学本科 硕士研究生 博士研究生 研发技术部门 部门性质 销售业务部门 行政后勤部门 管理部门 高管及经理 部门职务 部门主管 基层员工 一年以下 1-3年 工作年限 4-6年 7-9年 9年以上
人数 35 29 27 31 6 4 36 23 1 18 28 4 13 4 16 44 24 18 15 4 3 百分比 54.7% 45.3% 42.2% 48.4% 9.4% 6.3% 56.3% 35.9% 1.6% 28.1% 43.8% 6.3% 20.3% 6.3% 25.0% 68.8% 37.5% 28.1% 23.4% 6.3% 4.7 性别 根据表中的数据，此次调查中显示“SAP中国”员工年龄大致分布在20-40岁之间，总体呈年轻化的状态，这与其行业性质和特点有关。员工学历集中在本科和硕士，比重分别是56.3%和35.9%。调查部门主要分布在销售业务部和研发技术部，而销售业务部的比重为43.8%。调查对象中基层员工占68.8%，而中层管理占25.0%，高管6.3%。被调查的对象大多数是新进的员工，或者是在SAP工领较短的员工，所以SAP的员工呈现出高学历和年轻化的特点。
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4.3 “SAP中国”企业文化统计结果 4.3.1企业文化关注度
关于对企业文化内涵的了解程度，有68.8%员工选择了解，而31.3%选择不是很了解。其中关于对企业文化建设的重要性评价方面，90.6%的员工认为重要，而9.4%的员工认为一般。笔者将对企业文化的了解程度和企业文化建设重要性评价做交叉分析，结果如表4.3，从表中我们可以知道43人了解企业文化的内涵和认为企业文化建设重要，而15人了解企业文化的内涵但认为企业文化建设重要性一般。
表4.3.1：企业文化关注度 您怎么评价企业文化建设的重要性？ 重要 您了解企业文化的内涵吗？ 合计
了解 不太了解 43 15 58 一般 1 5 6 合计 44 20 64 关于“SAP中国”企业文化的价值观和口号，有60.9%的员工选择清楚，而有39.1%的员工却不清楚公司的价值观和宣传口号。在不清楚的原因调查中，笔者设计了公司宣传少，领导不重视，工作忙、不关注和觉得无所谓、不重要等四个选项，其调查结果如下表。
表4.3.1：不清楚原因 N 18 8 11 3 40 响应 百分比 个案百分比 45.0% 20.0% 27.5% 7.5% 100.0% 72.0% 32.0% 44.0% 12.0% 160.0% 您不清楚的原因是什么？公司宣传少 a 领导不重视 工作忙，不关注 觉得无所谓，不重要 总计 从表中可知，选择公司宣传少的次数为总次数的45%，而选择该项的员工占总员工样本的72%；选择工作忙、不关注的次数占总次数的百分比是27.5%，而选择该项的员工占总员工的44%。所以，多数员工认为不清楚“SAP中国”的企业文化价值观和宣传口号的原因主要是公司宣传少和工作太忙、不关注。其中，12%的员工是因为他们觉得企业文化不重要才不去了解公司的企业文化价值观。