三一重工董事、高级副总裁赵想章先生日前在接受本报记者采访时谈到：“我们很早就从思想上认识了市值管理的重要性，上至董事长下至普通员工，都关心公司的股价。在公司高层参加的每周经营环境讨论会上，三一股票在二级市场的表现，也是大家关注的一个重要内容。”
他说，亲历公司的发展，公司有不少普通员工买了公司股票。伴随着企业的成长，员工在享受薪资的增长外，还从资本市场获取了三一股票升值所带来的收益，这也反过来促进了员工工作的积极性。
赵想章回忆道:2000年，我刚来三一重工的那一年，公司的销售收入只有3.9亿，而今年有望接近300亿。如果公司没有上市，没有市值管理，不可能实现如此跨越式发展。
上市后，三一重工的销售收入和利润平均以50%以上的年增长率向前推进，而与之相对应的是，三一重工的市值也从2003年7月3日上市初始的37亿元跃升为2009年年末的540余亿元，成为中国工程机械行业市值最大的上市公司，在民营上市公司中其市值也名列前茅。
三一集团副总裁何真临对此评价说，这就是市值的魅力所在，它给后起之秀的崛起搭建了一个快速超越的平台，它通过投资者用真金实银搭砌的可随时变现的财富彰显了企业的实力。 价值创造是基础价值经营是关键
上市7年来，三一重工从单纯的混凝土机械领军企业转变为全面综合的工程机械生产商，其混凝土机械、履带起重机械、桩工机械等成为国内领先品牌――这是三一重工被投资者长期看好的主要原因。
步入发展高轨的三一重工通过资本创新手段，相继启动和完成了一系列大股东三一集团优质资产向三一重工的注入。今年2月，三一重工获注三一重机的挖掘机资产。今年4月，公司启动对三一汽车制造有限公司、湖南汽车制造有限公司全部资产及业务的收购。
这既履行了大股东的承诺避免同业竞争，也使上市公司资产规模快速扩张、产业高度急速提升。
随着企业经营能力的提升，三一重工将目光放眼全球，有效的利用国际资源实现缓解国内产能压力和提升海外市场占有率的双重战略目标。目前，印度工业园、德国工业园、巴西工业园均在紧锣密鼓的建设当中。
主业是上市公司的立足之本，价值创造是市值管理的基础和精髓,归根到底还是要依托、提升公司价值来提高公司市值，否则就会陷入操纵股价的泥潭。在中国这样的新兴加转轨的市场，产品市场反射到资本市场的映像有时会失真，因此市值管理的另一个重要层面就是价值经营。价值经营能有效的还原产品市场的真实画面，消除资本市场相对于产品市场的滞后性。
价值经营是市值管理的关键。三一重工在价值经营上主要体现在对宏观政策的准确理解、长袖善舞的资本运作、对品牌形象的苦心经营、对社会舆论的正确引导、信息披露的及时公正准确、跟投资者的良好沟通等方面。
当公司股价低估时，通过增持、锁定等多种形式提振市场信心，而当股价高得离谱时，给投资者善意的警示。
三一重工已与股东形成了和谐的互动关系。许多散户投资三一获得了真金白银的回报，非常关注三一的产品和市场。而机构投资者成为公司再融资的支持者。每逢公司召开股东大会，投资者济济一堂建言献策。产品市场的扩大吸引资本市场的关注，资本市场的运转又为产品市场输送资金，实现了良性循环。 每当历史的重要关头 都可以见到三一的身影
2008年6月，由于投资者对大小非套现的担忧，股市低迷。6月18日，三一重工的大股东三一集团承诺将5.18亿已解禁流通的股份锁定2年，而其余股份股价两年内不翻倍不减持。
三一大股东自愿锁定的承诺便是市值管理的一个成功案例，在低潮期提振了整个市场的信心，一举扭转了股市“十连阴”的困境。
三一重工在市值管理上另一个案例是广为称道的“梁稳根1元年薪”之事。2009年初，在金融海啸席卷之际，董事长梁稳根以身作则，主动做出2009年只领1元年薪的承诺，公司全体董事也主动提出减免90%年薪的要求，其他高管也随之响应要求减免50%年薪，而减下来的薪酬全部转为利润回报给投资者。这表明三一重工将与投资者关系的处理放在市值管理的核心位置。
三一重工热心公益事业，提高了品牌的美誉度，为市值管理大厦的成功构建起到了添砖加瓦的作用。
今年4月30日，三一重工出资1500万元发起设立国内首个“中国三一灾后孤儿救助基金会”，探索企业灾后长效救助机制。在2008年湖南冰灾、四川汶川地震，以及2009年重庆五龙矿难等国家特大灾难发生后，三一重工救灾服务队和三一的救援机械都在第一时间赶赴灾区。
湖北省一位副省长在访问三一重工时感叹：“每当历史的重要关头，都可以见到三一的身影。”
正是价值创造和价值经营双轮驱动的市值管理，使得三一重工实现了实体经济与虚拟经济的良性互动，破解了实体经济与虚拟经济错位的难题。
案例：市值管理的践行者
上市公司市值管理具体该怎样执行？S公司创造的市值管理模式或可成为中国资本市场的一个样板
市值管理已成为中国资本市场的热点，而且其理念呈现深度扩散之势。但在实际操作中，相关各方或不明所以，无从下手；或视若畏途，首鼠两端；或轻率冒进，忙中出错。皆不得要领。现将S公司市值管理案例作简要分析，以资各方借鉴。
主业庞杂 前途迷茫
S公司为股票市场上农业板块的上市公司。其上市渊源是，地方政府为解决当地农产品的销售和深加工问题，主导几家地方企业合并重组，形成了S公司。历经几年的发展，原先以农业为主的业务组合后继乏力，公司业绩日渐下滑，股价更是长期低迷，且呈下降趋势。
2003年，中国某传媒公司收购并控股S公司，注入电子通信业务，同时抓住商机进军区域房地产项目。至此，S公司所辖业务增加至七大块：白酒、啤酒、通信、农药、农业、房地产、其他杂业。
S公司重组后，电子通信业务蓬勃发展，2005年销售收入突破百亿大关，位列国内行业前三甲，公司整体业绩也有所改善。尽管公司业绩有了长足进步，公司管理层的困惑却似乎更多了：新业务的增长趋势走好是惊鸿一现，还是公司的战略机会？成熟业务虽增长乏力，但是否只是暂时现象？公司将来到底应该选择什么样的发展模式及业务结构？应该退出、进入、强化哪些产业？
S公司面对的市场现状是：业绩的增长没有丝毫改变股价的低迷，股价长期在3元左右波动，接近公司净资产。股价偏低给S公司的增发融资造成了很大困难，限制了公司的快速发展和规模扩张。
致使S公司市值低估的原因到底在哪里？公司该如何充分利用股市融资平台？在未来的产业竞争中，公司应选择怎样的成长路径？如何打造自己的竞争优势？如何实现产业经营与资本经营的有效融合？S公司管理层充满了困惑。 问题重重 根深蒂固
S公司决定聘请专业咨询机构帮助解决这些棘手问题。咨询师对S公司进行了系统调研和分析。 S公司存在以下问题
业务状况：电子通信业务高速发展，但发展模式陈旧，面临行业竞争压力；白酒和啤酒业务微利，竞争激烈，大军压境，不知如何是好；农药业务亏损，无发展前途；农业没有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他杂业可有可无。
财务状况：公司存量资金丰裕，负债率低，银行信誉好，债务融资能力强。
资本市场表现：大部分投资者把S公司定位于农业板块，公司电子通信业务的迅猛发展并没有得到投资者的认同，没能促进市值增长却反而带来负面效应。股价长期维持在3～4元，接近公司净资产，股市增发融资受阻。 造成S公司目前窘境根本原因在于
公司战略定位不清晰，业务结构冗杂，公司价值创造的主体不够明确，投资者难以对公司的内在价值作出准确判断。
公司管理层资本经营思维有欠缺，对公司内在价值和市值的重要性缺乏深刻认识，对产业经营和资本经营的良性互动缺乏系统思考。
公司没有专门的市值管理部门，与资本市场对接的任务大都由董秘承担。由于缺乏组织效能，效率低下，董秘不堪重负，难以将公司的价值信息及时、准确地传达给投资者。 拨云见日 破茧重生
咨询机构建议S公司进行四个方面改进： 明确公司战略定位
公司定位：未来数码产品的连锁经营商业公司。
成长路线：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游锁定厂商，下游整合终端，全面重构数码产品流通体系，最终掌控数码产品的行业价值链。第二步，以新经济思维和盈利模式开发基于手机流量的所有商业空间，成为3G时代的流媒体终端服务商。
竞争要害：数码产品终端领域的散、乱、差、弱格局是产业整合的重大契机和发力点。资本是核心竞争优势。以上市地位和资本优势取得“制空权”——统筹利用账期、垫资、囤货、提供买方信贷、收购、换股、合资、吸收合并、让利、信息系统和物流配送体系投资等手段，确立竞争强势。
同时，根据公司战略发展需要，保留某传媒公司的控股股东地位，对股东结构进行优化，实施股权激励，引进战略投资者，设法吸引摩根、BESTBUY、中国移动、诺基亚等公司成为公司股东，优化公司资源。 建立市值管理组织机制
建立市值管理的组织机制，包括市值管理的领导体制、组织机构、岗位设置及其职位说明、业务流程、应急反应机制、危机处理机制等。 设计和建立市值管理的工作内容体系、工作规范和工作标准等。
建立市值管理的人力资源管理体系，包括市值管理人员的任职资格、绩效考核、薪酬体系、职业生涯、职务晋升、团队建设、培训和学习等。
设计和建立起一套符合中国资本市场特点、行之有效的市值管理策略体系。
常态性地进行企业现行做法与市值最大化要求之间的一致性检验，并弱化其
中的不一致做法，强化其中的一致性因素。
深刻理解市值利用和市值转化的商业机理和操作逻辑，建立起市值利用的常态模式和机制。 制订一年行动计划
选择适当时间，进行公司更名，突出电子通信业务。
进行业务重组。退出啤酒业，将其出售给某大型啤酒集团套现；剥离售出农药及农业；白酒产业通过迁厂实现地产增值，然后实现区域垄断，高溢价沽出，实现资本增值，提供利润和报表效果；房地产业作为财务性投资，调节利润，维持报表。所有的业务调整完成后，聚焦电子通信业务，做强做大主业。 选择合适的时机召开投资者见面会
S公司未来的战略定位决定了其应该是3G概念的公司，而不是属于农业板块。其理想的股东背景，灵活的运营机制、强大的渠道控制能力和盈利能力，完全能够做到掌控终端，进而影响整个价值链。因此，S公司必须抓住3G热点，及时与投资者进行沟通，把公司的战略方向和真实情况主动传达给投资者： 强调公司强大的渠道控制能力和现金回流能力。
阐明3G产业未来的竞争要害和公司进行数码产品商业终端整合的可行性。 展示公司立即进行业务结构调整和资产重组的决心。
引导投资者从实物期权的角度判断公司内在价值，而不是依据一般证券研究员基于现金流预测和市盈率的估值。
S公司实施市值管理后的几个月内，投资者完全改变了对S公司的认识，其股价从3元左右涨到15元左右。目前S公司正拟增发1亿股，初步估算，融资额达20亿元左右。接下来，S公司将把所融资金投入到渠道重构和终端整合。相信在未来2～3年，S公司将异军突起，成为中国通信产业举足轻重的力量。 点评：
正确理解市值管理 从S公司的案例不难发现，市值管理的要害在于，必须着眼于企业内在价值的重构及创造，只有打造内在价值的组织机制，才能令企业真正具有竞争力，保证其价值在资本市场的合理反映。离开企业内在价值创造，市值管理将劳而无功，甚至被带上危险航道。
仅有内在价值还不够，必须进行与资本市场的对接与良性互动。它包含了投资者关系、监管者关系、媒体关系、研究机构关系的系统沟通和反馈机制。 只有以上两个方面的有效提升和结合，市值管理才能表现出真正效果。
万科：什么样的激励是最好的