\年中国IT管理标杆企业\
海航集团信息化建设管理实行\四个统一\统一规划、统一设计、统一管理、统一实施)的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及维护工作均由海南海航航空信息系统有限公司(以下简称\海航信息公司\负责。海航集团的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已具有相当规模，技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航集团的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市;集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达7200多台，用户数量达11000多人。
海航信息化的挑战与期望
海航集团高层长期重视信息化在企业发展中的核心地位。从2002年开始，海航已经卓有远见地把信息化提到集团核心竞争力的战略高度。面对加入WTO后中国航空业面临的全球化竞争，海航将提高信息系统管理与运营效率，实现IT与业务发展的快速同步作为信息化发展的重要策略。
海航信息公司作为海航集团下属的信息系统服务子公司，负责海航集团的IT系统运营任务，保障海航IT系统的有效运营与维护。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式。近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。
但是随着海航集团高速发展，组织结构的不断调整、规模不断扩大，如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合，从而形成IT战略，最大化IT投资回报;如何把IT战略转化为有计划的IT服务;如何开发和测试服务并依据服务设计标准实施服务;如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。
而事实上，随着海航集团IT系统不断的投入使用，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营架构及运营流程已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。
例如，为了更好地实现飞行管理与运行签派及机务维修的有效整合，保证飞机的安全、正点飞行，海航信息公司协助海南航空股份有限公司开发了一套\海南航空运行网\系统，实现了运行、飞行、机务及服务信息资源共享，最终运行网成为一个汇总海航重要生产数据的信息平台。运行网成为信息汇总的枢纽，意味着运行网需要每天24小时实时地与FOC系统、航行情报、气象系统等近二十
个业务系统交换数据，如果二十个接口中的任何一个出现问题，都将导致生产一线部门无法正常工作，因此接口的稳定性成为海航一线生产单位和海航信息公司最关心的问题。
类似于运行网的情况还有很多，海航信息公司已经意识到：原有被动地等着用户打电话保障、技术工程师四处救火的被动工作方式已经难以适应IT服务的需要， IT服务应该向更高层次的主动服务发展，甚至能够做到先知先觉，预测到可能会出现的问题，从而能提前将问题消灭于未燃，而实现这一目标不仅需要IT服务管理工具的支持，同时更需要一个完善的IT服务管理体系的支撑。
惠普IT服务管理解决方案助海航信息化升级
作为业界最早提出并成功实施IT服务管理的厂商之一，惠普在IT服务管理领域拥有业内领先的资深顾问团队、完整的方法论、丰富的实践，以及为不同行业客户提供服务的成功经验。面对海航集团发展中面临的信息化挑战和期望，惠普的\动成长\企业战略及其实施方法和经验，帮助海航建立了有效的IT服务管理体系，加速海航向企业动成长方向坚实迈进。中国惠普为海南海航航空信息系统有限公司成功实施了ITIL咨询服务，提供了解决方案、技术支持以及项目实施过程中的流程管理服务。惠普按照ITIL管理体系为海航信息建立管理制度和流程，设计相应人员职责角色，并将相关流程落实到工具中，通过人员(People)、技术/工具(Technology)和流程(Process)的有机结合，有效实现上述各管理流程，并集成为一个整体的IT运营管理体系，从而实现IT运维管理标准化、规范化，有效提高IT运营的整体水平。
在历时4个多月的项目实施过程中，惠普为海航信息公司提供了IT服务管理现状评估、流程设计与咨询、流程电子化实施和全面培训等服务。针对海航集团IT管理存在的问题，惠普项目团队重新定义了服务模式和组织架构，设计了合理、清晰的岗位职责和考核指标，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，重新设计了配置管理流程，建立了流程监督机制，重新设计了OVSD电子化平台和流程KPI报表系统。针对海航信息要随时掌握客户满意度的需求，项目团队还专门设计了用户提交请求的Web页面，设计了客户满意度调查机制。
在筹建海航IT服务管理体系之初，惠普专门分批为海航信息公司的全体员工培训了\惠普公司ITSM理论\，通过培训和互动交流，海航员工加深了对体系理论的理解，也认识到自身与ITIL的差距，为下一步开展体系建设打下了良好的基础。
之后，惠普和客户形成的项目组结合ITIL理论以及海航集团IT运维工作的实践经验，花了2个多月时间进行体系流程的构建工作，并定期邀请IT服务各岗位的一线员工参与体系的评审，再结合大家的意见进行完善，最终成功完成了IT服务管理体系的建设工作。
海航信息公司借鉴世界先进的ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式：其中一线为统一特服号的IT服务热线和现场工程师，负责受理并处理终端用户的软硬件故障和服务请求、机房设备巡检、监控等任务;二线为运维管理人员，除日常负责维护海航信息应用系统、网络等系统外，还分别针对各类不同的集团用户，设计并对系统架构进行统一的规划、部署，同时还解决由一线上升过来的突发事件;三线为技术专家组成员，负责IT服务项目的管理工作，并负责解决由二线上升过来的问题。
为了保证体系流程正常运行，惠普为海航引入了IT服务管理平台软件(HPOpenview ServiceDesk)。此管理软件可实现帮助台管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等多个功能。此集成方式采用统一的支持模式及流程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使得IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业实现服务级别管理。
客户效益
海航集团IT服务管理体系的成功实施符合海航集团倡导的从外延式发展向内涵式发展转型，向精细化、科学化管理要效益的工作思路，是一次管理的创新，不仅提高了集团IT服务质量和服务水平，降低集团IT长期服务成本，而且也为集团外部客户提供了标准化、专业化的服务体系，最终形成了内外部客户双赢的大好局面。IT服务管理体系的成功实施不仅对集团IT系统运营产生深远的影响，同时也为集团业务的高速发展提供了强有力的保障。
IT服务管理体系的建立与实施，极大地促进了系统的可用性和用户满意度的改善。以海航集团的美兰机场航班离港系统、运行网和海航集团E网(OA系统)为例，截止目前，美兰机场航班离港系统可用性指标从03年同期的99.6%提高到了99.99%以上，运行网系统可用性指标从03年同期的99%提高到了 99.73%以上，海航集团E网系统可用性指标从03年的99.18%提高到了99.8%以上。2005年年终客户满意度调查数据显示海航信息公司IT服务的总体满意度已由03年的68.9%提高到95%以上。
通过体系中组织架构的重整和岗位职责的标准化以及技能要求的明确，建立了人员绩效的量化管理以及员工职业升级的通道，改善了组织的工作效率和员工的满意度。比如，热线工程师的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、一线解决率及Call量等指标，这些指标依据权重不同设置了不同的评分标准。考评分数直接影响到员工的薪酬汇报与职级的升迁。员工对岗位的要求以及日常工作目标更加明确，从而极大改善了员工的工作绩效与管理效率。
总体上讲，通过此项目实施带来的收益包括：
建立了规范化的服务模式和组织架构，为海航集团IT的发展打下坚实的基础
建立了IT服务管理流程监督机制，确保IT服务管理的持续提高和改进 建立了配置管理数据库，存放了公司的IT基础架构中配置元素，包括服务器，软件，网络设备，应用系统等，通过配置项之间的关系可以帮助分析事件的影响和变更的风险评估
通过实时的客户满意度调查机制，使得员工始终将用户满意度放在第一位，极大的提高了服务质量
为信息公司管理层提供具体和有实际价值的统计报告 为科学合理的衡量员工工作量提供了依据 客户评价：
项目的成功实施优化了IT服务模式和组织架构，建立了IT服务流程监督机制和客户满意度调查机制，通过实际应用获得各业务部门的好评，有效解决了海航快速发展过程中，对信息系统稳定性及适应性的需求。新的体系还为海航信息管理层实时提供流程KPI管理报表，及其它具体而有实际价值的统计报告，从而能及时了解整体IT服务运营状况及服务水平，并为员工的考核提供了科学依据，使得IT运营由被动而主动，保障了海航信息化稳定、高效、灵活的发展。
春兰股价十年缩水十倍
从1998年的最高价64.3元到今天的不足6元，整整十年，春兰的股价缩水了十倍。如今，已经面临着退市窘境的春兰，让市场不得不重新审视这家曾经辉煌的企业，而其，也牵动着一代国人对民族品牌的感慨与关注。
春节前夕，ST春兰(600854)发布公告，预计公司2007年全年将发生重大亏损。同时鉴于2005年、2006年已经连续两年亏损，至年报披露日的今年4月26日，春兰将连续三年亏损，上海证券交易所从此日起将对公司股票实施停牌，待交易所作出决定后公司股票将被暂停上市。
东边日出西边雨，与春兰截然不同的是，国内另两大空调巨头美的和格力，先后发布公告，均预告2007年净利润大增100%以上。相比之下，经历过2005、2006空调业悲怆之年的压力后，在2007年中国空调业已全面回暖之时，春兰却提交了这份不尽人意的业绩答卷。
春兰的退市与否，不仅是市场对一家曾经辉煌企业的重新审视，更重要的是牵动着一代国人对中国民族品牌的感慨与关注。这个曾经支撑国人走向世界制造业大国梦想的企业，这个曾经拥有着中国最大空调生产基地与世界空调七强之一
荣誉光环的空调帝国，却在近几年的市场大浪淘沙中，逐步失去了主角的身份。是什么原因改变了它以往的地位，而面对退市危机，它的选择又将何去何从？
市场运作中的窘境
在前不久的公告中，春兰公司提及了其亏损原因。其一，由于应收账款未按预期收回，导致财务坏账减值准备的计提大幅度增加；同时，春兰2007年对售后服务系统进行重新整合以及公司在大卖场的营业费用和返利上升，导致2007年第四季度销售费用大幅上升。最后是因为春兰从2007年9月开始，将空调销售方式由经销制改为代理制，洽谈周期较长，严重影响四季度销售，也对业绩造成拖累。
关于过去一年春兰空调产品的销售以及顾客满意度的情况，记者电话采访了国美电器北京一分店的负责人。这位负责人表示，在2007年的空调销售中，春兰空调的销量情况一般，海尔空调在那是卖的最好的，它的客服也做的不错。在他看来，影响他们销量的原因主要是因为春兰的售后服务、产品的外观和基层销售人员的培训方面都需要进一步的跟进和加强。
在春兰的经销制与代理制经营方式转换的问题上，负责人解释道：“春兰以前销售空调的时候是一步到位将空调放给经销商，然而这样他们对市场的价格不好控制。现在改成市场代理制，代理商拿货的时候政策就会有所改变，包括费用结算上。这样春兰控制代理商的市场价格会比较容易。”
业内人士指出，目前，春兰仿造格力模式找代理商去做捆绑式的销售公司，可能对今后的销售方面可能会有正面的影响。应该来说企业在改变发展现状上，还是在进行不断地努力。
红孩子徐沛欣：市值管理始于上市之前
“如果你把公司价格定的过高，公司的经营者是非常累的。你定这么高，说明你对估值是有承诺的。达不到估值，投资者是无情的。”
“必须在上市之前就考虑市值管理，否则有可能上不了市，甚至有可能在长大之前就被干掉了。”徐沛欣并无B2C网站大牛马云“语不惊人死不休”的嗜好，他说这是他的“大实话”。
成立于2004年6月的北京红孩子科技（本刊2007年21星），从2005年11月到2006年5月连续进行了三轮融资,现在,这个“网加刊”的垂直销售商正在备战2008年的上市。公司CEO徐沛欣手中这个三岁多的“红孩子”，在资本市场打滚历练的经验，可能对很多刚刚起步目标远大的公司，会有很大帮助。
三轮融资