在万科股权激励方案的成形背后，恰恰隐含着市值管理的要义
“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。”万科总经理郁亮这样形容股权激励对管理层团队的激励作用。
“和投资者沟通就是市值管理吗？那要看你的目的。为什么愿意沟通？为了多拿钱？那就是忽悠了。”郁亮对《中国企业家》说。
今年市值高峰时超过美国前四大房地产公司市值总和的万科，是最早进入资本市场的中国企业，也是对市值管理运筹最久的企业。所以，当郁亮面对“市值能否管理”这个问题，没有一般企业的避之不及(他们总是慌手慌脚地说“我们不操作股价”)，也没有资本新贵的得意忘形，他说：“市值管理不是战术问题。高市值增发、保持良好的投资者关系、期权激励，本身不是目的，最终还是对公司长期、健康、持续利益最大化的追求，为了股东利益的最大化。”
股市的“非理性”高烧持续不退，也有市值管理专家提醒上市公司应当给投资者“敲警钟”。但郁亮认为自己永远都不可能跳出来说“请大家当心”。“高估低估万科都是合理的。我没有资格代替投资者做判断。”
但他也会实事求是地说：“我并不赞成高市值再融资。如果市值管理是建立在长期的基础上，增发价格就不会是一个公司的管理层所关注的。价格高反而压力很大。万科31.53元的发行价是规则所迫，如果我自由定价，我会定20块钱左右，老股东有优先购买权。”
事实上，国内很少有公司能够达到万科管理市值的水平。和投资者保持良好紧密的关系、资本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划??万科总是做得最早、收到的负面评价最少。这些可能都是万科“追求股东利益最大化”的体现。
本文要讲的，并不是万科股权激励方案的条款，而是影响这些方案最终被推出、通过的因素。市值管理的要义，可能恰恰是隐含在这些细节当中。
同甘共苦的方案
2006年被投资者反复讨论的“万科股权激励计划”，其实已经是万科在股权激励上的第二次尝试。1993年万科发行B股的时候，郁亮已经在负责股权激励计划项目：计划从1993年做到2001年，长达9年，以3年为单位分成三个阶段，并在当时获得了主管部门(深圳人民银行)的批准。计划万科员工以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。但是，这个计划在第一期发完之后，证监会成立明令叫停。一停就是13年。
“做股权分置方案的时候，大家已经知道股权分置方案的首批获批者也将获得推出股权激励计划的机会。所以，万科在做股权分置方案的时候，同时做股权激励计划。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆辙，他明确告诉方案的工作小组，“股权激励计划的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能获得通过’。”
让投资者支持你很重要，因为“股权激励”是股东奖励你。所以，我们做这个方案的时候，第一要考虑的是股东对我们有什么要求。
股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%-11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。
在这三个要求之外，我们还有一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。
你说，这个方案怎么能不得到更多人的认可呢？万科的股权激励计划没有被模仿，主要因为这一条，别人不敢对自己这么狠。
股权激励是一个非常好的手段，但是我不赞成高市值做，低市值不做。因为我们的管理层--得到激励的对象，要对公司的资产知冷知热，不能光热的时候知道，冷的时候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我们就要求跟投资者共进退，好的时候要做，坏的时候也要做。
“发小”式投资者关系
在股权激励方案的指定过程中，郁亮带着工作小组做了两次大规模的投资者走访。像这样的投资者关系维护，在万科被视作高管层最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能够从中得到利益，我觉得这是本末倒置。通过市值管理跟投资者建立更好的合作关系、更好的利益共同体关系，才是关键问题。”郁亮说。
从1993年开始，万科坚持每年两次对境外B股开投资者推介会，期间经历过“中国热”的爆满和最惨时的“台上三个人，台下两个人”。就万科一家公司坚持这样做，董事长王石和总经理郁亮还至少有一人出席。因为“投资者关系是一个长期工作。”
在对A股市场的投资者时，万科的态度曾经有些微妙。2000年之前，万科“有点儿清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口实，对投资者“躲得远远的”。 2000年后，万科想清楚“自己错了”，“市场里面是有短期投资者，你不能说，我不为他服务，你把他赶走，他是我老板，我凭什么把他赶走？”
万科心态的变化来自于中国资本市场环境发生了根本的变化。2000年之后有了真正意义上的“机构投资者”，资本市场的日渐有效引领市值管理时代的到
来。郁亮说，“2000年万科开始改变资本战略，要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”
2000年开始，国内的投资者见面会也是一年两次。国内投资者更多是研究走访。2000年机构投资者还没几家，就十家基金管理公司。他们还没成气侯的时候，就开始跟他们有接触、有沟通，配合他们做研究，持续发展到今天，关系比较容易建立。就好像为什么我们和自己发小的关系都比较好，因为是一起一路走过来的，彼此了解容易产生谅解。
1999年，万科计划定向增发给华润。当时我就觉得这事儿不容易。宁高宁不理解，觉得我们来支持你们的发展，投资者怎么会有意见呢？结果是，万科和华润两方面的老总分别去北京、上海和深圳，都被机构投资者的小年轻指着鼻子骂：你们大股东想渔利，出价太低等等。
我们最后决定，停止这项定向增发。对于万科，就损失了20亿元。这相当于现在的200亿元。我们失去了提前加速发展的机会，换到的就是和投资者的关系。2000年，我们推出新配股方案就很成功，A股、B股全额认购了，拿到6亿多元。
现在万科和投资者的关系确实相当融洽，不然今年100亿的增发也不会这么顺利。那将来还有什么可以再做的呢？仅仅是维持吗？不是。资本市场规则经常变，投资者偏好经常变，房地产行业也在变，所以一定是要在变的格局里面，建立起新的优势来。
慧聪网业绩不佳市值缩水寻解救之路
在港股中主打中国电子商务概念的慧聪网，其股价已经有两个多月没上过1港元了，持续着“仙股”的低迷姿态。慧聪网市值“缩水”，亟需探索新盈利模式实现收益多元化。
业绩是上市公司头上的一把利刃
3月20日，慧聪网股价以0.445港元收盘，跌幅达36.43%。直到3月26日收盘时，在香港上市的同行们“一片涨声”的背景下，慧聪网股价却降至0.37港元，这次的降幅又达到11.9%，按这个股价计算，慧聪网市值已经不到2亿美元。
慧聪网2003年底就在香港上市，它的主营业务是为企业间网上贸易提供服务，但这只充满电子商务气息的股票却成为中国互联网概念股中唯一的“仙股”——其价格已经低于1港元，要用“cent?仙”来计算，在香港市场上属于绝对要谨慎对待的股票类型。
实际上，慧聪网在3月20日的巨大跌幅，已经被看成是对其财报的直接反
映。3月20日晚，慧聪网公布了截至2007年12月31日第四季度及全年业绩，总营收为2.79亿元人民币，较2006年同期下降4.1%，此外还有4000多万元人民币的亏损。当晚，慧聪网董事局主席李建光辞职，由该公司CEO郭凡生接任。
业绩不佳是创新不足还是竞争压力大？
资本市场与B2B全面对接一方面能提升各界对电子商务的关注，另一方面从资本市场获得的资金将会为B2B企业提供有力的“输血管”。
但事物都有两面性，上市也会给企业带来直接的业绩压力。一直致力于B2B市场的慧聪网，虽然不是市场的老大，但也算是该领域不可忽视的力量。
从根本上来说，B2B网站存在和发展的基础是能够为企业提供有价值的网络营销方案，而B2B网站自身服务的专业性和产品的完备性是实现这种价值的基矗国内各大电子商务网站之间的竞争说到底就是产品间的竞争。随着电子商务应用程度的加深，B2B网站两极分化发展的趋势也越来越明显。
自从2004年慧聪网推出了拳头产品“买卖通”之后，经过几年的发展，其领先地位已经无可厚非。面对激烈的市场竞争，慧聪更是独树一帜地提出了“以买家带动卖家，卖家吸引买家”的运作模式。那么慧聪网外在的架势做足了，它的内功到底练得怎么样？
虽然，在现有服务供应商当中，慧聪网大概是最可能提供完整服务的企业。毕竟慧聪当年也是国内咨询行业的开创企业之一，他们的行业经验使其具备为企业用户提供辅导的能力，这相对于一直缺乏对企业进行指导、对海量资讯进行挖掘处理能力的阿里巴巴来说，是非常难得的优势。不过我们也发现，慧聪网对各类资源的整合力度仍有待加强。
目前，在电子商务发展还很不成熟的情况下，这个市场并非遍地都是黄金，面对成功，慧聪的做法是否有些激进呢？不能否认，慧聪之前的发展策略在推动慧聪自身的发展上起到了重要作用。为了赶超，慧聪已经铺开一个大摊子，虽然外部构建已经非常完整，但要成形仍需要好的产品来填充。一个产品从构思、研发、调试到最终面向客户，需要一个漫长的过程，慧聪的产品能否跟上其发展步调，这不能不叫人担心。
从2003年至今，慧聪网的实力和规模也得到了迅速的提升，稳居B2B竞争的第一军团。相对于阿里巴巴，慧聪的发展道路似乎显得更加务实，也许是想趁着红火的发展势头迅速占领更高的竞争位置，也许是想凭借旺盛的企业活力扩大市场份额，总之，慧聪近期的一系列动作让人目不暇接。不过，在大多数人眼中，慧聪与阿里巴巴比较，一个是绕指柔，一个是精钢钻，类似阿里巴巴这种疯狂扩张的发展策略并不适合慧聪。
练好内功是关键
有创新才能发展，这是一个显而易见的道理，尤其是对于B2B这个从来不拒绝标新立异的领域来说，只有不断创新才能立于不败之地。
据权威数据显示，去年我国电子商务市场规模达到1.7万亿，在年均50%的增长速度下，2008年我国电子商务规模有望超过3万亿。各大B2B网站市场份额的大小取决于自身的服务，谁确实能帮助中小企业节省成本、获得利润，谁就将成为赢家。
随着B2B电子商务的发展，用户对透明化消费机制、操作难度、诚信评估、人性化服务、多语言平台转换等问题提出了更高的要求。针对这种情况，B2B网站努力完善产品功能就显得更加迫切，从本质上帮助企业发展才能获得他们的认可和青睐。所以，面对竞争，B2B网站要懂得放慢脚步，给自己喘息的空间也不失为一种良策，毕竟好产品才是B2B平台得以发展的根本。
目前，B2B行业内各大企业做得最多的是探索产业发展的方向，比如：电子商务领域纵深化发展趋势、行业专业化、区域化、国际化挑战的应对等等。但是一直少有人正视现有B2B客户的现状、B2B客户对现有产品的满意度。
今年慧聪网竖起的产品大旗是：“全面完善产品服务质量，提升产品使用效果，让更多中小企业客户受惠于电子商务。”网络时代的快速发展，让企业影响范围突破了时间和空间的界限，也使得B2B业务成为电子商务领域中发展最迅速的一个分支。剥茧抽丝，最终只有紧紧围绕为企业用户创造更多价值这个核心才能抢占先机， 2008年我们共同瞩目慧聪网的蝶变。
信息化助海南航空腾飞案例
海航集团简介
海航集团是一家以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团。截止2004年12月，集团资产总值约441亿元人民币，员工19000余人。作为一家地方性航空公司，海南航空通过十二年的快速发展，成为继国航、南航、东航之后第四大航空集团。
海航集团是中国成长最快的民航企业之一，也是航空业最具信息化远见的领袖企业，已经将信息化逐步发展成为企业的核心竞争力。目前海航集团还在不断展开并购活动，以更快的成长速度应对加入WTO后中国民航业所面临的变革与挑战。
海航集团十分重视信息化建设，走在了中国民航业的前列。海航集团曾在2004年度入选\中国企业信息化500强\企业(排名第40位)，并获得最佳办公自动化(OA)应用奖;2005年海航集团在\年中国IT治理年会\中被推选为