图5-3 上下级之间承担改善责任的六个步骤
【案例】使用合适的方式解决没有完成的任务
某公司的人力资源部领导给其中的一名员工布臵了两项任务：首先，一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工的档案，还要包括考勤记录、用餐费用以及在公司所开的店中购物的费用支出情况；其次，把所有员工的档案输入计算机，实行计算机管理。到了月末的时候，领导发现这个员工没有完成任何一项任务。此时，人力资源部领导并没有追究此员工的责任，而是采取了以下措施来改善。
首先，确认一下问题的具体表现形式。具体而言，首先弄清楚还有多少人的纸卡档案没有换IC卡，有多少人的档案没有输入计算机。接着找来这位员工，请求他帮助自己完成任务，而不是让他承担失败的责任。因为这位领导知道，员工完成任务，是自己完成任务的基础；所有的人都喜欢帮助别人，而不喜欢接受别人的支使。第三步，领导和员工一起，寻找没有完成任务的原因。结果发现，IC卡没换完是因为卡的质量出现了问题，不得不推迟更换；而档案没有录入完，是因为人力资源部的电脑不够。问题找到之后，领导接着就和员工一起，寻找解决问题的方法。领导亲自去借电脑，还借调了一些人员帮助录入；对于没有及时更换完IC卡问题，责任由领导承担了下来，让该员工给剩余的员工继续更换。最后一步，领导和该员工约定要检查的项目和时间，以保证任务的按时完成。
第八讲 参与激励与培训激励（下）
民主决策制
1.制度执行不力的真正原因 很多公司的政策、制度制定部门会埋怨公司的执行力很差，因为他们制定的很多政策贯彻不下去。事实上，执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。因为，他们在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车也就是说很少与相关部门进行沟通。正确的方法应该是民主决策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的时候，尽可能地让更多的人来参与。
2.民主决策制的三个关键环节
采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与了进来。具体地说，就是在制度制定之前、之中和之后发扬民主之风，让更多的人参与讨论。参见图5-4。
制定前讨论 ◆原则性问题 ◆核心性问题 ◆较大争议的问题 制定中讨论 ◆实施细则 ◆意见的再统一 ◆是否与现行有冲突 生 制定后讨论 ◆执行成本 ◆与现状的衔接 ◆预见问题的发◆责任分工 ◆可执行性 期 ◆确定再讨论日
图5-4 民主决策制的关键环节
? 制度制定之前，应该召集制度涉及的部门和员工就一些原则性问题、核心性问题以及存在较大争议的问题进行讨论，并明确各自的责任分工。
? 在制度的具体制定过程中还会有很多的细节性问题需要讨论，所以，在制度的具体撰写过程中，还需要相关人员对实施的细则进行讨论，再次统一各方的意见，分析制定的制度是否与现行的制度有冲突、制度是否具有可执行性。
? 制度制定出来之后，并不意味着大功告成，还需要讨论制度执行的成本、制度与现状的衔接问题、制度执行中可能出现的问题等，并确定再次讨论的日期，以便完善和增强制度的可执行性。
【自检5-1】
用民主决策制制定制度是增强制度可行性的重要方法，请以这种方法为指导，描述一下岗位说明书的制定过程。
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 见参考答案5—1
过程参与而不是结论执行
在实际的管理中，经常会出现本位主义，也就是说很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。比如，销售部门在接订单时不考虑生产部门的生产能力等。这样，就会导致企业的上下工序或者流程之间出现协调不力，从而影响企业整体经营的问题。而解决这一问题的最好的方法，就是让企业的上下游之间参与过程的决策，而不再仅仅是执行结论。比如，让生产部门参与订单的评审。这也是参与激励的一种重要方法。
【案例】运用过程参与，解决部门矛盾
在我国南方，有一个生产五金工艺品的企业，它的产品基本上都是出口到美国、欧洲。工艺品的一个典型特征就是它的质量标准多是以目测为标准的，而不是用游标卡尺、千分尺等仪器测量的。该公司的业务流程有两个：
首先是客户来样。即客户拿来一个样品，要求公司研发部根据这个样品做一个手版，客户在看了手版之后签单；
其次是自己开发。即公司研发人员通过资料收集，做出少量的手版，将手版交给销售部，销售部再将手版推荐给客户看，对方满意后签单。
这两个流程都是在得到客户签单之后，研发部才会将两个手版品分别交给生产部和品管部。本来这两个部门是互相制约的，但是当客户验货出现问题时，他们就会联合起来，找研发部门理论，怪他们在签单时没有考虑生产的可行性问题。
为了解决这一问题，公司采用了新的管理方法：让与生产有关的部门，如研发部、工程部、生产部、品管部等，都参与到产品的签单过程中来。也就是在签单之前，让相关部门的负责人先一起看看，大家一起决定是否能够按手版生产出来。如果不能，哪些地方不能，并找出解决办法。这样，大家共同制定游戏规则，然后一起遵循这一规则。这一方法的采用，有力地解决了部门之间的本位主义问题。
培训激励
1.培训中常见的问题
很多公司将培训作为员工的一种福利，在实际的实施中，遇到了很多的问题。 ? 外部培训课，员工不愿意听，往往借参加培训之名，出去游玩；
? 内部培训课，员工会找各种借口，不参加。实施内部培训师制度，却找不到愿意做培训师的员工。
总之，由于激励措施的缺乏，很多公司的培训成为了一种形式，没有起到应有的作用。
2.建立内部培训师的激励机制 与外部培训相比，用内部培训师进行培训具有针对性强、易于课后交流和改进提高的优点，所以，内部培训师制度成为很多企业采用的主要培训制度。但是，这种制度在实施中遇到了缺乏培训师或者培训师专业性不强的问题。因此，建立内部培训师的激励机制，成为了此项制度实施成败的关键。
很多企业内部培训师队伍的组建依靠的是强制加物质奖励的方法。比如，规定公司哪些岗位的领导每年必须上多长时间的课，不同的人上课的价格为多少，或者请公司中优秀的员工和某一方面的专家进行授课并按小时给予报酬。这些方法往往因为强制性不够或者激励性不强，实施的效果并不好。
正确的方法应该是实施评选制，并结合一套特有的激励机制，如图6-1所示。 多数管理者并不愿意担任公司内部培训讲师，为什么？
图6-1 建立内部培训师激励制度
参加外部培训
外部培训是一种重要的培训方式，赋予外部培训以激励作用对于提升培训效果具有重要意义。因此，在实施外部培训时，需要注意以下几点。
? 第一，如果成本允许，可以让员工到一个具有吸引力的地方接受培训。
? 第二，必要时考虑将培训、休闲和旅游相结合。比如，在华南地区，很多企业将两天的培训安排为上午培训、下午玩。同时玩的时候，让员工思考一些问题。
? 第三，采用申请制，只有申请的员工才能参加。
? 第四，要求参加培训的员工要带着问题去。在申请表的一边一定要写出你的问题。 ? 第五，参加完培训要写心得报告，并在内部讲解。
? 第六，要求培训公司的讲师给学员打分，并寄回公司。 ? 第七，内部宣传报道，重点在于培训后的行为
参观外部优秀企业
让员工参观优秀企业或者上级单位，对员工而言，具有很大的激励作用。 在接待参观的过程中，被参观企业通常展现给参观者的是优秀的一面，如果老总能够带领员工参观一些优秀的企业，员工会对参观留下深刻的印象，参观也会成为他们引为自豪的话题。
比如，很多参观过海尔的员工，都对海尔的管理留下深刻的印象，这些印象成为了他们谈论的话题和改进工作的航标。
如图6-2所示，提升参观外部优秀企业的激励作用有四个步骤： ? 确定资格人员或条件
? 尽可能地让老总带队 ? 回来后作报告
? 报道改善行为的结果
图6-2 参观外部优秀企业，激励员工
给学员颁发证书并公布
大多数人都喜欢追求成就感。对于参加培训的员工而言，发给他一个培训证书也许对找工作并没有多大作用，但是这个证书往往成为他们引为自豪的东西，因为这些证书给了他们成就感。实际在找工作过程中，很多人喜欢用证书证明自己，就是对这一作用的很好说明。
此外，还应该对学员参加的培训进行统计，并在企业内公布。（如图6-3）
图6-3 给学员颁发证书并统计公布
把听课者拍摄进去
每个人都喜欢看看自己，特别是在一些特殊的场合。所以，在拍摄培训课堂时，摄影师不应该仅仅拍摄培训师，最好将参加培训者也拍摄进去，让他们也看看自己。
将培训与考核/晋升关联
将培训与考核/晋升关联，对于受训者具有很大的激励作用，做起来并不难。但是如果操作不好，往往会出现很多负面效应。具体实施过程中需要注意以下事项：
? 规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时； ? 将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；
? 即使晋升后也必须在规定的时期内补修没有完成的课程或学时，否则试用不合格； ? 年终综合考核时加入受训情况的分数。
【自检6-1】
培训是对员工进行激励的有效方式，请列出培训中产生激励效果的几种做法，并说明每种做法的注意事项或步骤。
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 见参考答案6－1 1.内部培训师的激励
不要指定而是评选和聘请； 颁发董事长签名的聘书； 单独接受PPT等专业训练； 大力宣传并张贴他们的资料；
用人单位向培训师提交试用报告； 给足其他只有培训师才有的待遇； 授课能力与课时与晋升相关联。 2.参加外部培训
如果可能，可考虑到外地去接受培训； 必要时可考虑培训、休假和旅游相结合； 由本人申请，否则宁可让基层员工先去； 一定要带着问题去；
回来要写心得报告，尽可能到内部再讲； 由培训公司的讲师给学员评分并寄回； 内部宣传报道，重点在于培训后的行为。 3.参观外部优秀企业
确定资格人选或条件； 尽可能让老总带着去； 回来后作报告；
报道改善行为结果。 4.给学员颁发证书并公布 5.把听课者拍摄进去
6.将培训与考核/晋升关联
规定不同职务类别、职务等级必须要完成的培训课程或受训课时； 将受训课程或课时完成状况作为晋升的重要条件之一；
即使晋升后也必须在规定的时期内补修完没有完成的课程或课时，否则试用不合格； 年终综合考核时加入受训情况的分数。
第九讲 晋升激励
晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升激励需要做好以下几点。
规范晋升途径
1.规范晋升途径的含义
晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都