Hay group的海氏系统法
Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
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3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。 表1——海氏职位评价系统付酬因素描述
付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相管理诀窍 应的实际运作技能的总和 人际技能 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方专业理论知法与专门知识的理解。该子系统分为八个等识 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的） 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 解决问题的能力 思维环境 在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维难度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导行动的自由与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最度 小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的） 承担的职务责任 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作指职务行使者的行用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第动对工作最终结果职务对后果二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第可能造成的影响及形成的作用 三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门承担责任的大小 和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要2
视企业的具体情况而定 下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 表2 等级 A、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 对一些基本的方法和工艺熟人力资源助理、秘书、客练，需具有使用专业设备的能户服务员、电气技师 力 能应用较为复杂的流程和系调度员、行政助理、拟稿统，此系统需要应用一些技术人、维修领班、资深贸易知识（非理论性的） 员 D、高等业务的 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相会计、劳资关系专员、工关的技术有相当的理解，或者程师、人力资源顾问、中对科学的理论和原则基本理层经理 解 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践人力资源经理、总监、综而具有相关知识，或者/并且合部门经理、专业人士掌握了科学理论 （工程、法律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 ● 管理决窍 等级 Ⅰ.起码的 说明 岗位 公认的专家 仅关注活动的内容和目会计、分析员、一线督导的，而不关心对其它活动和经理、业务员 3
的影响 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方主任、执行经理 向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方中型组织CEO、大型组织向，或对组织的规划，运的副总 作有战略性的影响 对组织进行全面管理 大型组织的CEO Ⅴ.全面的 ● 人际技能 等级 1、基本的 说明 岗位 对多数岗位在完成基本会计、调度员、打字员 工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问 理解和影响人是此类工订货员、维修协调员、青作的重要要求。此种能力年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总 2．重要的 3、关键的 2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。
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表3
思维环境的等级划分
高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的 半常规性 标准化的 明确规定的 广泛规定的 一般规定的 抽象规定的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 思维难度的等级划分：
重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案 3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 表4
行动的自由度 等级 R、有规定的 说明 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 举例 .体力劳动者 .工厂工人 5