Haier非完整革命
---张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车！卡车的命运呢？
---5月的青岛,海风怡人，很难让人想到“剧烈变革”这种扫兴的字眼。
---“那条船的故事都老了，不提了。”海尔集团规划中心经理史炳刚指着不远处说。顺着他所指的方向看去：一艘古铜色的仿古木制舰船，停泊在环绕宫灯样的海尔总部大楼一侧的人造湖中。这艘略显旧态的老船一度象征海尔集团CEO张瑞敏关于企业“联合舰队”的思想。如今，老船的搁浅验证了海尔管理思想的变迁。
---海尔集团的副总裁周云杰说，海尔其实一直处于持续变革状态，包括思想变革、技术变革、组织结构变革、业务流程变革。他把海尔的这种企业变革比喻成“改造高速路上疾驰的重型卡车”。在这辆卡车上，周云杰只是一名“扳手工”；至于怎样既能将这辆重型卡车不断拆装，又能够保证这辆车在不断增加重量的情况下仍然能够高速疾驶，这是海尔最高级别行政领导张瑞敏所要考虑的事情。
---周云杰所说的“持续变革” 始于1998年9月8日的海尔“市场链与BPR（business process re-engineering即业务流程再造）”的管理变革。这次变革被张瑞敏称为“海尔革命”。但这家非常善于市场和宣传的企业一直没有对媒体整体地描述这场革命。海尔的喉舌更多地是在推销海尔的电子商务、电子采购、现代物流、现代商流、e化等一堆让人眼花缭乱的概念，而真正意义上的“海尔革命”直到今天仍然是半遮半掩。
---回过头来想，这种低调姿态不无道理。全球实施BPR中，完全成功的比率徘徊在20%，大多是或者完全失败，或者元气大伤。没有人喜欢自己的心脏手术在强烈的镁光灯下进行。海尔在过去抛出的各种概念就像“烟雾弹”，”海尔革命”在摸黑操作。
---“张瑞敏敢想，杨绵绵敢干。”一位熟悉海尔但不愿透露姓名的专家说。“说到底，‘海尔革命’整个过程就是在贯彻张瑞敏的‘市场链’思想，海尔集团就是张首席的实验场。就像搭积木一样，张首席把积木想象成什么样，杨总裁就能够把它搭成什么样。”数量庞大的供应商、生产厂、分销渠道、营销网点和客户群体就像是一个个的积木块，而它们之间的组合关系就是张瑞敏的“市场链”关系。
---但周云杰还是喜欢拿开车打比方：海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！
---所谓更新的高速平台，就是新经济。
---那么，这个曾经代表中国制造工业时代顶峰的庞然大物，真的能够在革命之后穿透针眼，跑步迈进新经济吗？
---来看看海尔这场革命的爆破，和爆破残余的碎片。
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---物流演习
---在“国际牌”打得火热的当口，张瑞敏仍有时间隆重向媒体推出海尔物流。这就像一次演习：物流是海尔1998年9月持续至今的市场链和BPR最辉煌的战果！虽然它只是一个微小的局部。
---一架法国造8座商务直升机，静静地昂立在海尔总部大楼一侧的停机坪上。
---在得到海关和空管部门的许可后，这架飞机就可以平稳地载着海尔高层人员到各地的工厂巡检。但张瑞敏在整个3、4月份的活动却大多集中在国际经济舞台上。他包租了一架商务客机，带着几名高层人员参加了一系列国际活动。用张自己的话说：“坐地日行八万里，很随国际潮流！”
---此时，海尔的国际化战略阶段从1999年开始已经进入了第3个年头。从2001年初开始，海尔的国际活动频仍。先是在年初入选“全球家电10强”，名列第九；3月份在科隆国际家电博览会上风光无限；随后又迎来了Dell公司副总裁考里斯参观海尔，并盛赞海尔的“速度超越了Dell”；4月2日、3日，张瑞敏登上美国的沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”；接着，便是张瑞敏为美国南卡州的“海尔路”揭牌，高举路牌的形象传遍全球；4月9日，海尔高层又出现在了巴基斯坦、孟加拉国，为海尔在那里的工业园和工厂开工剪彩。
---整个繁忙兴奋的3、4月间，海尔“国际牌”打得火热，并一路猛煽媒体视线。这个匆忙的“国际月”间隙，海尔又向外界发了另一张牌：海尔物流。3月31日，海尔在青岛工业园启用了配备有机器人的全自动化国际物流中心，又举办了一场专家和媒体参加的“海尔物流研讨会”。会上张瑞敏表示：海尔搞现代物流，就要搞BPR，而BPR就是一场革命！
张瑞敏谈“物流革命” 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！ 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！ 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！
---张瑞敏的讲话稿中，并没有直接把海尔物流与海尔整体的管理变革关联得那么紧密。他就
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像一位烙饼师傅一样，熟一只出一只。显然，其它“革命成果”还很难“量化”，不宜对外宣传。于是观察家认为物流会议表面上是畅谈物流，实际上却是初步总结海尔管理变革的成效，物流就是“海尔革命”的战果里最成熟的一例。
---张瑞敏为什么要把海尔物流提升到革命的高度？从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。有专家说，海尔推出的现代物流，更多的意味着海尔从1998年以来进行的企业再造尝试起码具有一定的可行性。现代物流的推出只是揭开了海尔革命大幕的一角。
---实际上，海尔集团的外宣口径正验证了这一点。当记者提出对海尔集团的业务流程重组进行采访时，外宣负责人声称：因集团流程重组尚不成熟，还没有太多的成熟东西对外宣传，因此暂不能安排采访。
---在热闹的物流会上，海尔总裁杨绵绵说海尔物流的未来是“第三方物流提供商”。海尔的物流公司今后不仅为海尔集团服务，而且可以从集团外的企业接手物流业务，真刀真枪地分割中国市场的“物流大饼”。但如果海尔物流公司独立对外经营，它不仅是为集团服务，同时也提供第三方物流业务，以期寻觅到新的“利润源头”，那么海尔集团市场链上的各个环节与功能如何才能避免交易费用的增长？
---当然，物流只是“海尔革命”的一个微小的局部，而局部的“刺痒”就意味着1998年9月8日以来爆发的“海尔革命”可能存在慢性隐患。
海尔物流变革
改革前 导致结果 1分别采用第三方物流 1供应商繁多臃肿，责任感不强
2没有物流信息系统平台 2总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 3各个公司物流独立分散 3集团采购质量标准不统一，很难讲价 4物流、生产、销售不是彼此制约 4物流占用流动资金多，库存较多
改革 取得成果 1辞掉第三方物流 1集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 2各事业部物流拆分整合成集团物流 2供应商数量减少，质量提高 3搭建物流信息系统平台 3不必提前付钱给供应商
4物流和商流、生产是收费服务关系 4库存资金和仓库面积大大减少 5按用料和成品销售与供应商结算 5采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流公司可对外做第三方物流 6 物流成了集团新的经济增长点
---拆除碉堡
---不完整的物流变革只是海尔BPR的一个侧面。这个旨在拆除碉堡的BPR变术本身的风险性，决定了拆分以后的隐痛！
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---拆除碉堡的BPR变术是“海尔革命”的高难度动作。
---从一般管理学理论分析，海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结构，很难与张瑞敏的市场链思想融合。因为这种管理结构通常会导致企业的整个业务流程链条僵硬而缺乏生机：集团只是个投资决策机构，这种决策常常又是对于底层的不清晰的了解而发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂就赶紧按指令确定生产计划。
---这种管理结构，通常要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。
---青岛海洋大学的管理专家曾分析过海尔当时的“金字塔”结构，也认为必须拆掉分散在事业部里效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程。一个新鲜的变革概念“BPR”在张瑞敏的脑海里越来越清晰。但对于海尔这样的大企业来说，BPR变革不能太快，不然就像是把疾驶中的卡车底盘拆掉；也不能太慢，否则传统流程的“炎症”就要蔓延扩散。
---1998年9月8日，张瑞敏在海尔一个会议上提出了他的市场链及BPR想法。也许是因为成功的把握不大，会议并没有搞大量宣传，也没有正式地选出领导班子。在经过了前期的一些启蒙教育工作和组织结构初步调整之后，张瑞敏酝酿已久的BPR起步了。
---1999年8月12日，集团“拆碉堡工程”从空调事业部开始，并迅速延伸到海尔集团所有事业部。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。据说，这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。这次拆分出来的业务流程只是集团的核心业务流程。
---但是，仅仅这样拆分还是面临问题。既然物流、销售这样的核心业务都被拆分出来，独立开展对集团内外的经营业务，那么仍然归各事业部垂直领导的其他的支持性业务（研发、信息管理等）如果不拆分，就很难和已拆分出来的独立经营的各个公司协调运作；另外，如果集团要实现张瑞敏的市场链想法，各个业务实体之间都要是平行的市场服务关系，而不能是一部分归各事业部领导，一部分独立经营；各个支持性的业务部门拆分后，同样可以成为独立经营服务的公司，也可以到外部市场为海尔赚钱。
---因此，集团进行了第二次拆分。把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务流程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。
---经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承
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担整个集团某一个业务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密衔接在一起。
---下一步则是在每一个核心流程内部建立子流程，如物流划分为采购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。
---碉堡拆除以后，海尔集团业务流程的新格局简化为：10个核心流程和6个支持流程；每个流程之间是市场关系，行使服务职能；物流、商流、资金流和海外推广四个核心流程全部被注册成独立法人，同时对集团外开展业务。
---不难看出，与国际上通行的BPR的目标（常是为了提高流程的效率，降低成本等）不同，海尔的BPR着眼点不仅在流程改造，而是要实现三个“本质目标”：帮助集团尝试着向服务业转型；帮助海尔寻找新的经济增长点；帮助张瑞敏推行海尔内部市场链。
---这就圆了张瑞敏的“市场链思想”。
---碉堡拆除后，新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。海尔副总周云杰对记者默认了这种分析。
---从道理上说，这种“通骨抽髓”的变革在一个大企业集团推行起来，会阻力重重，不服气的力量肯定存在。据海尔内部人说，由于张瑞敏的“行事风格”和海尔文化的推动，下级执行力度很强，一贯到底。“基本没有人闹意见，搞得很快！”
---要命的是这个流程再造是依托信息技术平台运转的，在新流程出来以后，海尔的信息系统刚刚能尝试运转。这就像降落伞还没有完全打开就急着跳伞一样，肯定是一种风险。
---同时并不是所有的公司都能适应这种新的流程。海尔规划中心的梁旭说，BPR通常要在一段时间内降低企业的经营业绩，幸好海尔的经营业绩并没有下滑。
---“问题肯定存在，但正在得到调整！”梁说。
“BPR”后的流程循环
---海尔商流公司市场资源部的业务员经过一番调查以后，感觉一家商场对国产手机的需求旺盛，他把自己的分析作成报表传递给商流的工贸公司。工贸公司就赶紧派出业务员去商场搞公关，搞定后，商场决定要100部海尔手机。工贸公司兴奋地把100部手机定单传递给商流企划部，企划部信息系统确认定单后，商流公司就拿到了这笔生意。商流接着把这笔生意委托给信息产品本部下面的工厂生产，工厂接到定单就制定了生产和采购计划，并把采购计划发送给物流。物流根据工厂的采购计划向供应商采购原料，然后再根据工厂的要求随时把原
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