---一个猜想
---可以猜想：持续到现在的“海尔革命”是要先把海尔锻造成“工业时代扎实的制造企业”，然后再把它猛然推到新经济的舞台上！
---据说海尔是不屑被质疑的。
---曾有专家对海尔提出可能面临的“危机”，结果差点打了官司。那么，海尔持续了2年多的企业革命也应该不被质疑。所以，”海尔革命”对于海尔本身来说是关系前途的大事，其变革的个中滋味只有当事人最清楚。旁人只能作猜想，比如这场革命的前途怎样？
---不难理解，“市场链革命”也只是一个经营管理模式的革命，同样是企业革命的手段，而不是革命目标。从张瑞敏的角度说，“市场链”应该是他为海尔这个超大制造企业量身定做的一个运营模式，这种模式同样有它的生命周期。
---那么，如果把这一套模式顺利嫁接到信息系统的平台上，海尔会怎样呢？有人认为，它会干这样几件事：一是大规模开展B2C网上销售（目前海尔只能做到和分销商之间这样干）；二是大规模地按客户需求采购、生产、定制（有分析认为这两个“成就”会让海尔成为全球成功追赶Dell的企业）；三是向大型制造与服务企业转型，同时成立财务公司开拓金融业务；四是向信息电子服务业转型。
---这俨然成了一家国际标准的新经济制造企业，也就是说一系列的管理变革一旦与信息系统全面接口，海尔才能告别工业时代的制造企业命运。从海尔提出的革命第二阶段目标也不难分析，海尔的革命重心放在了信息系统上。海尔不可能再使用工业时代适用于大型制造企业的技术系统和管理技术去衔接崭新的业务流程和管理结构。这种情况下，信息化的程度直接决定了海尔这一轮革命的前途和方向！
---根据这些分析，可以猜想：“海尔革命”的目标是想锻造成“新经济条件下国际一流的大型制造与服务企业”，而海尔持续至今的市场链和BPR革命是采取了“通骨抽髓”的方法把阻挡海尔“新经济化”的病症全部根除。病症根除以后，海尔就把基础夯实了，这个基础就是工业时代国际先进的制造企业巩固的扎实根基。然后，再往这个根基上浇注信息系统和新经济管理方法。因此，海尔没有幻想通过一场革命就跳到了新经济的台子上（中国很多传统企业认为在原来的体制和流程上换一套信息系统，就是新经济的企业了），而是先摆平它和工业时代先进大企业之间的差距。就像一个胖子着急去买新潮的服装，而这种服装恰恰适合瘦人去穿。如果胖子真的想穿，应该先瘦身，而不是为了赶潮流先买了一件，挂在衣柜里。
---当然，关于海尔的“猜想”并不是对于海尔变革的质疑。仅从市场链的角度说，这一场持续两年多的管理革命基本成全了张瑞敏，他经营企业的市场链思想几乎走圆了一个“闭环”。只是这个“闭环”是要接着用来套更诱人的东西！
---记者问海尔副总周云杰：管理变革做到这个份上，算不算稳态？周犹豫了一下说：暂时应该不变了，以后可能还要改！按照张瑞敏的企业哲学理解这种变革，应该是“思方行圆”。
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---一个教条说：市场唯一不变的是永远变化。
---“海尔革命”步骤
变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。
BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。
BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。
超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST（索酬、索赔和跳闸）。
检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。
e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 下一步？
---革命未完！
---一个生命垂危的病人被送进医院，需紧急抢救。抢救室里，医生急需护士配合（如递手术刀、注射、止血）。但该医院已内部市场化，即治疗流程每一道程序，都需招标完成。于是，出现如下情形：医生喊：“递手术刀！”两个护士开始竞标：“10元”，“我只要8元”，“跳楼价5元”。医生需等到最低价格，因为他需要降低手术成本，否则就得自己掏腰包。
---“结果如何？”SAP北京总经理杨滨笑吟吟地对记者说：“病人早死了！”
---杨滨说海尔是中国最优秀的大型制造企业，代表着中国制造的顶峰。但这并不妨碍杨滨提出自己的疑问。在他看来，如果海尔的市场链管理走到极至，每个核心流程都承担第三方服务的话，就会出现医生和护士对垒。
---“如果做到极至，海尔的所有公司间除了共享品牌，没有别的了。”
---经济学家科斯提出的“科斯理论”指出：经济生活中之所以出现企业这种经济实体，原因在于企业这种组织形式，能够利用非市场手段有效地减少市场交易费用。市场交易手段并不一定能够实现局部资源的最优化配置。一个企业可以牺牲局部利益来获得整体利益的优化，就是因为局部利益与整体利益的关系并不都是市场关系。市场化的企业内部关系，一旦出现局部受损，那么协调成本又是多少？
---革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给
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物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。
---“海尔市场链能否经得起市场考验，现在下结论为时过早。”一位不愿透露姓名的物流专家说，“物流本部真的了解每一个工厂的物流需求吗？现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”。
---海尔集团副总裁周云杰说，海尔集团改革后急需解决的问题是，快速提高员工素质，提升整个集团的管理水平。但周并没有说明，所谓的管理水平的提高在很大程度上是依赖技术平台的提升。没有强有力的信息系统，提高管理水平无异于痴人说梦。
---据SAP的杨滨说，海尔目前的商流、物流信息系统都急需完善，资金流的系统还不能良好运转，整个系统的不同步会使整个业务流程“疲软”，各个流程之间的信息接口也同样需要改进。他为此曾强烈建议海尔加强员工培训，因为海尔目前的信息系统全部靠外部力量支持运行。如果员工的技术管理知识培训不到位，那么一旦这些IT公司的技术人员在项目完成之后撤离海尔，海尔短时间内就很难适应搭建的系统。IBM的一位人士分析说，海尔对于信息系统的应用能力还有限，很多时候甚至不能清楚判断哪套信息系统最适合海尔的市场链。
---BPR“一通到底”的拆分动作太猛，一些隐患甚至来不及预先细想，而是“先改了再说”。张瑞敏提出了“市场链”理论，剩下的工作就是海尔的得力干部去执行。革命也是考验干部的试金石，年轻化就是在这样的一次次变革中得以实现的。
---但谁都无法预测这种“肢解”后的管理结构和重组后的业务流程是否就是未来的海尔模式。张瑞敏也在一些场合承认管理变革的结果还不能“定格”。 革命后的管理结构并没有全部按照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免；即使是市场链的管理，每个公司都有管理权力，而这种权力又总被另一方限制，一个公司的管理失调，就会影响整个管理系统的平衡性。
---实际上，所有接受采访的人都是点到为止，都不愿意把话说得太透。其中一个很重要的原因是，海尔集团这个营业额超过400亿元的中国家电巨人，是谁都想争取的一个大客户。但也不仅如此。1999年，时任中国人民大学劳动人事管理学院副院长的彭剑峰曾经在国务院发展研究中心举办的一个论坛上，谈到了海尔集团的10大危机问题。结果，海尔集团的一位副总裁专门带人要与彭剑峰辩论，以证明所谓10大危机是子虚乌有。海尔辩论团中还有一名律师，看起来是做好了对簿公堂的准备。“他们怎么就听到我说的10大危机了，怎么没听到我之前讲的45分钟海尔的好话？”
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---时过两年，不知海尔的气量增大了几许。
---如今已经成为和君创业研究咨询有限公司总裁的彭剑峰，仍然认为海尔虽然已经从经营产品的成功跨越到经营企业的成功，但海尔整体上讲仍然是企业家个人的成功，而并没有成功地向企业家群体成功转变。同时，职业经理阶层并没有发挥出应有的作用。因此，虽然海尔越来越大，而且企业领导人的头衔看起来也已经与国际接轨，但实际上即使“海尔革命”成功了，深层次的矛盾如果得不到解决，将来也会阻碍海尔进一步的发展。
---“海尔革命”继续前进，但并没有一个专门的类似项目小组的机构负责海尔业务流程重组的行进。周云杰说，海尔的决策机制和程序一直非常稳定，没有多少变化。从董事局到首席执行官，到总裁，然后到副总裁，最后层层落实下去。“海尔革命”重组了组织结构，重组了业务流程，但决策流程依然按照原来的路子走。具体到信息系统实施上，杨滨发现海尔并没有一个系统的规划，这让他感到有些不可思议。因为在SAP所实施的项目中，有很多企业是领导一把手挂帅，与项目所牵涉到的部门的领导组成项目领导小组，在实施的过程中遇到问题，项目小组的成员到会集体讨论，解决问题。
---因此，即使“海尔革命”有项目小组推进，那么这个项目小组的组成人员主要也是张瑞敏一人起绝大部分作用。当记者问道，张首席的“市场链”理论中，有多少是除张以外的其他海尔人做出来的时，所有被采访的人都是支吾一下，然后“顾左右而言他”。
---像80年代起家的中国企业一样，海尔的企业文化中带着强烈的企业家个人英雄主义色彩。“在中国，海尔代表着中国制造工业的顶峰，但这个工业制造业的巨头如何转化成一个新经济企业，这就是对海尔的严峻考验。”彭剑峰说。一个最重要的障碍是，海尔工业传统吸纳的是工业型的、强调服从的、善于执行的人才，而新经济企业却更多地要求创新。其实，这正是张瑞敏所一直强调的，但也许是最棘手的问题。
---所以，“海尔革命”第二阶段目标，是通过技术手段和有效管理，为每个员工提供创新的空间，成为不断创新的SBU（strategical business unit），构筑海尔的核心竞争力。
---如今，这个16年前亏损147万元的集体小厂，已经壮大到406亿元销售额，全球978家供应商为其服务。目前海尔整体仍然是集体所有制，上市公司进行了股份制改造。这个现代工业制造巨头，能够在革命之后踏上新经济的坦途吗？80年代海尔可以秉承“拿来主义”的精神，结合中国实际情况，快速发展成为中国首屈一指的家电巨擘；跨入新世纪，世界各国知名企业，都在瞎子摸象般寻找新经济的规律脉搏。海尔在没有现成模子可仿的情况下，只能依靠张瑞敏和其他海尔人的整体智慧了。那么，革命后的海尔将为这种智慧的迸发预留下怎样的疏通管道？
---这个问号，恐怕要留待日后拉直。
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