料送到线上。手机出厂后，工厂委托物流的储运部门存放。商流则很快委托物流从仓库提货，并把手机送到商场。商场收到后，即支付现金。物流确认手机货款收到，付钱给供应商。
---整个流程的账款结算，由资金流分派到各个公司的财务人员完成；一切的信息传递在互联网上进行。
海尔全球现状
（截至2000年底） 营业额 406亿元 出口创汇 2.8亿美元 工业园区 8个 贸易中心 56个 设计中心 15个 工厂 46个
服务网点 11976个 营销网点 53000个 海外工厂 10个
海外营销网点 38000个
---管理肢解
---与BPR直接交织的是管理结构的变革，这个变革会贯穿海尔整个的BPR变革。管理结构的变革和BPR同步进行，又似乎合而为一，如纵横交错的“肢解术”；也像是打散动脉又要疏通神经。
---同样是在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇。
---据一个谙熟海尔的人分析：海尔原来传统的“金字塔”管理结构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
(变革前的组织结构)
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---更为关键的是这种管理结构不适应新经济，不适应BPR，更不适应市场链，这就是和张瑞敏的管理思想严重抵触。因此，一旦张瑞敏提出市场链与BPR思想，就注定了这种管理结构的崩溃。
(变革后的组织结构)
---据周云杰说：会议结束后，高层并没有做出什么部署，没有宣传，也没有定战略或期限，就要求所有执行层把会议思路贯彻下去，主要是在海尔内部启蒙一种思想：各部门彼此间要注意打破行政概念，多培养服务意识。这种“启蒙”恰恰为市场链打造和BPR的拆分提个醒，以免高层突然宣布要组织变革，大家措手不及（管理变革将取消原来的许多部门，精简大量员工）。
---这种“启蒙”大约持续到1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”直线结构转变成矩阵式结构的项目流程。这种结构仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。
---集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组。项目小组有权力面向市场和用户，组织生产定单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来管理。
---虽然，项目小组同样代表集团去开展业务，易于公关，但是它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法统一搭建信息平台，更不能实现真正的市场链管理。 (海尔的BPR)
---问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。于是，
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仅仅试运行几个月的矩阵式项目流程管理被“废除”了。但是这次变革却启发了海尔：事业部不应该完成所有业务流程；集团应该有一个整体的大业务流程，而不是独立分散的无数小流程；可以通过一些实体来分别集约完成所有事业部中的某项流程管理职能；这个实体应该是独立经营的......
---这说明这次组织结构变革与市场链思想已经很贴近了，但是并不能让市场链运转起来。能够让市场链运转起来的新的流程管理模式必须是再造以后的，因此要进行BPR。可以分析，海尔把“金字塔结构”肢解成“矩阵结构”只是推行市场链变革的一个尝试。如果当时这种尝试成功了，海尔也许就不会那么早进行BPR变革了。
---随之而来的就是通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。
---管理“肢解”后，彼此靠“市场链”衔接。它们之间没有行政职能和管理职能，这些已经被“肢解掉”，取而代之的是服务职能。整个集团的管理就简化为对核心流程、支持流程、产品本部的扁平化管理。但是，在这三大流程下面现在仍然存在行政管理的下级机构，如商流管理工贸公司，产品本部管理工厂等。只不过，这些只是形式上的管理了，如工贸公司里有产品部的人，也有物流部的人，也有资金流部门的人，这些人都不属于商流直接领导。
---经过这番变革，海尔原来整齐划一的行政管理结构被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。
---但是，还不能承认这种“肢解”后的管理结构最适合海尔的未来。因为，目前的管理结构并没有全部遵照“市场链原则”，仍保留一些部门之间的垂直管理形式，市场链管理与传统管理之间的冲突不可避免；还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理的问题，管理结构里个人意志太强烈，这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。
---周云杰在接受记者采访时说，这种管理结构面临的风险是“整体管理与专业管理的矛盾，集权、受权和分权的矛盾，集中决策与分散决策的矛盾”。周云杰不愿意对这“三对矛盾”作出进一步解释。
---他只说：“海尔必须要解决这些矛盾”。
“海尔革命”评估 革命性
1市场反映速度加快 2与用户的距离缩短
3采购与销售成本降低、效率提高 4管理集约化和市场化 5减少了原料和成品库存 6改变了行政性的企业制度
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7精简了机构和人员 风险性
1整体职能与专业职能的矛盾 2集权、受权、分权的矛盾 3整体决策与分散决策的矛盾 4信息系统的协调矛盾 5业务流程咬合僵硬
6决策机构变革和产权革命缺失 下一步
1开展大规模按需定制 2开展大规模按单采购 3开展大规模网上销售 4向服务业转型 5新经济企业
---革命的讲究
---去过海尔工业园的人，应该看到这些景象： ---2层的总部大楼形状呈外方内园，外面看去是一个方方正正的矩形建筑，进去后则发现大楼的中间完全没有利用，而是一个自上而下直径相等的圆筒。大楼的外部四周镶建了四根相同的砖红大园柱，一通到顶。大楼的周围环绕着两圈“活水”，里面一圈水像是把大楼托浮起来，外面一圈水由水车驱动流淌，里面还沉躺着那艘大木船。整个看起来，则似如一条游龙静卧，守住大楼。环水的道路和大楼周围的其他小建筑上常有一些对称的雕饰，有道家文化和阴阳八卦的意味。 ---据海尔人说，这些摆设和布局都“有讲究”，除了有保护风水的意思，也有张瑞敏个人对传统道家文化的崇仰。大楼的形状代表张瑞敏的“思方行圆”，即思考问题是按原则的，行动起来就要灵活游刃，不能轻易定格；“活水”代表海尔源头活水的文化；道家文化则是暗含着张瑞敏“做企业要求本然”，而不是丧失耐心。 ---“海尔革命”好像是遵循着这套规矩走的，不定战略、不搞班子、不喊口号。一切变革是按既定原则走的，但这个原则是张瑞敏的行事原则，因此海尔变革就成为“本然”，也要“行圆”。通俗一点说就是：成了是本然，不成接着改！
---加工“市场链”
---当组织结构和业务流程变革都逐渐清晰时，张瑞敏一直贯彻整个改革之中的“市场链思想”必须要在这个管理平台上“开花结果”，否则就无法让整个管理革命走向完整。信息系统是最关键的“生产工具”。
---今年4月的海尔内刊说：
---截至2000年底，历时28个月的”海尔革命”第一阶段完工。在此阶段，海尔已经确定了“市场链”的基本定义、流程工作图，并据此完成了组织结构变革。
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---内刊接着说：2001年起，变革进入“全员参与市场链并成为创新的SBU(strategical business unit)”的变革第二阶段。即以扁平化、信息化、网络化为原则，以BOM为基础，以定单为中心，实行全员市场链工资......
---这段话大概蕴涵了几个意思：持续到现在的“海尔革命”还只是铺了个底；大刀阔斧的BPR手术、管理结构变革、机构重组都是“前言”，并不能保证市场链革命的“正文”书写流畅；眼下，海尔必须靠信息系统升级来加工市场链；市场链革命虽然不是海尔的终极目标，但市场链动不起来，整个管理革命就不完整。
---的确，海尔加工“市场链”小心翼翼，摸着石头过河。1998年9月，张瑞敏提出了市场链思想，但这种思想起初是想把市场环境的竞争与激励机制引入企业内部，于是就倡导“企业内部服务化”，由行政职能向服务职能转变；BPR之后，进入了“企业流程市场化”的阶段，即承担不同业务流程的实体之间按照市场操作顺序，开展业务，彼此之间就是两个在市场中的实体；流程市场化之后就必然产生职能“管理市场化”，即按照市场链的关系，行使管理权力。
---走完这三步之后，海尔的变革已经到了一个盘整的阶段。这时海尔开始推行“岗位负债经营”制，要求每一个岗位都要把所占有的企业资源当作对企业的负债，哪个岗位浪费了资源，就要赔偿，资源增值就可以索酬，没有索赔也没有索酬就跳闸。为了实施这种制度，海尔推行了一套SST标准（即索赔、索酬、跳闸）。
---但是，怎么能保证企业内部实体间的市场交易是公平的？所以，海尔必须建立集团内部交易价格体系，才能保证企业内部市场链正式运作。企业集团内部的所有业务实体之间的交易都有一个定价标准，并且根据业务交接过程中产生的损失向对方索赔、索酬或跳闸。但是，具体的索赔、索酬标准还没有很清晰。
---这就是海尔的市场链吗？当然不是。接着，它要把这条市场链拴到每一个人身上，即“全员顾客”。所有的员工不再从上司那里领到工资和奖金，而是根据岗位的记录，从发生业务联系的上一道业务流程那里索取酬劳。那些直接与市场客户打交道的员工的工资，就要由他与客户的交易成绩来决定了。以工贸公司来说，接到的外部定单全部转化为内部每个人的定单，他拿到的定单与下一道流程交易是买卖关系，如果这道流程影响了交易的效果，他同样会被客户索赔。还有谁不加倍努力？
---既然海尔市场链的效果是要实现全员顾客，怎么才能通过各种手段把市场链由机构推行到个人身上？而且海尔的员工能不能这么快地适应这种变革？这里更大的难处则在于如何提升信息系统，这对海尔来说是一个根本性的问题，因为整个变革是围绕信息系统设计的。据SAP北京总经理杨滨说海尔的资金流信息系统还基本上不能运转。
---显然，信息技术成了海尔“加工市场链”的生产工具。若集团信息系统“玩不转”，进行到现在的组织结构变革和BPR都会疲软，那么整个市场链变革就会遭遇停滞。因此，分析认为，海尔的整个革命是要在信息系统平台上运转的，信息系统根基不稳，就意味着“革命不彻底”。
---当然，张瑞敏肯定不允许海尔市场链革命一不留神在信息系统平台上“壮烈”。
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