向供货商摊派1850万元装修费；2000年南昌16家供货商因450万元促销管理费而联名叫板南昌百货大楼；2002年广州市20多家供应商分别起诉某大型百货超市强收多项进场费用；上海炒货行业与家乐福叫板事件。零售商与供货商，本是同一个价值链上的分利者，为了眼前利益，竟将通道费用的问题闹得剑拔弩张。
从道理上讲，超市的商品都是靠供应商提供的，零售商应支付相应的采购费用，但事实上零售商不仅不需向供应商付费，反而还依照“合同”，向供应商收取名目繁多的费用，之后才准许其产品进入卖场。这使得零售商除营业收入外，取得巨额的非营业收入。以普尔斯马特为例，2003年其在全国的营业外年收入高达8亿元。依据公告，2001—2004年国美电器非营业收入在净利润中所占份额均超过100%；从2003年开始苏宁电器的非营业收入在净利润中所占份额也超过了100%。也就是说，如果没有非营业收入这两家公司实际上是亏损的。供货商缴纳的促销费、进场费、推广费等，正是商家“非营业收入”的重要来源。目前大卖场中各项费用已占到供应商总销售额的8%-25%，最高可达35%；在超市与便利店中这一数字一般为5%-20%。
下面是我经过对一部分供应商问卷调查研究结果的统计数字： 表3-1 供应商对家乐福场地费收取满意度调查表
所属行业 家电 洗化 办公用品 日用品 食品 饮料（包括奶制品） 生鲜 服装 调查品牌数量 32 41 19 27 53 57 22 18 合理 5.00% 4.00% 10.00% 6.00% 1.00% 0.00% 1.00% 11.00% 不合理，敢怒不敢言 65.00% 70.00% 65.00% 78.00% 51.00% 25.00% 76.00% 69.00% 不合理，急需整治 30.00% 26.00% 25.00% 16.00% 48.00% 75.00% 23.00% 20.00% 从上表可以看出，绝大部分供应商对家乐福的通道费收取不满，其中饮料行业（包括奶制品）对家乐福收取通道费的抵制情绪最为强烈，通过调查显示，75%的饮料（包括奶制品）行业认为以家乐福为代表的零售企业在通道费用的收取上存在严重问题，严重损害了供应商的利益，国家和行业机构必须拿出措施加以整治。
由此可见，蒙牛对家乐福的抵制很大原因也出自对家乐福乱收费制度的不满，供应商的通道费用模式是导致零供冲突的主要原因之一。
（三）零售商经营的模式 1．出租柜台进行经营
具体形式有：(1)、出租营业柜台；(2)、承包柜台；(3)、开设“店中店”、店内名牌商品“专卖店”。如今零售店铺的营业员早已实行了劳动合同制，合同期满后不续签谁也无可指责。营业员出现缺额对商场更好，因为柜台的租者、包者往往自带营业
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员，商场并不产生用工成本，因而节省了开销，最终转化为“利润”。零售商在这种经营模式嬗变的最终，不做“商人”做“地主”。
2．拖欠货款
自20世纪90年代在祖国大陆地区兴起的连锁超市，最初只是以便民、价廉、品种齐全等特色成为新的零售业模式，后来因销售优势吸引了更多供应商的参与，但继最初的“通道费”、“进场费”等不合理负担之后，供应商更品尝了被拖欠货款、甚至被恶意诈骗等苦头。
（四）部分零售商盈利模式走入误区
由家乐福带入的从上游供应商寻求利润的模式在国内被大量复制，一些零售商在通道费方面的手法比家乐福有过之而无不及。由于片面追求通道费，使一些企业背离零售业的根本盈利模式，把通道费作为企业利润的主要来源。从认真选择商品、关注顾客需求转移到以通道费的多少作为选择商品的重要依据或唯一依据，不认真做市场研究，忽视营运管理和成本控制，导致商品品质下降，顾客投诉增加，周转速度减慢，经营能力全面弱化。甚至还有一些不具备扩张素质的企业本着“先做大，后做强”的经营理念利用沉淀的供应商资金，盲目扩张。其结果是：快速扩张造成企业运营资金紧缺，资金链条崩紧；而停止扩张，又不能从其他渠道融资，则会导致资金链断裂，企业倒闭。为此，零售商们只有铤而走险，继续扩张，不断以开新店的办法来占有供应商更多的资金。这时的扩张既不是做大做强的选择，也不是盈利的需要，而是演变为零售企业维系日常运作的必须。如此下去必然加剧了供应商与零售商关系的进一步恶化，不仅严重损害了供应商的利益，同时影响了零售商自身健康持续发展。据中国连锁经营协会公布的数据，2002年全国连锁百强的门店总数为16986个，同比增长29%；营业总面积达 1334万平方米，同比增长59%。摊子铺大了，钱却赚少了。以华润万佳为例，2000年，万家百货以16.2亿元的营业额创造了6000多万的利润，但在2003年一季度，华润万家的帐上却是几千万元的亏损。这种情形在零售业并不鲜见。
（五）零售商存在职务腐败
较突出的问题表现在：由于管理理念落后及体制等原因，导致了部分本土零售商的管理不规范或管理水平低下。企业高层对关键部门的管理，尤其是对进货部门及人员的管理没有形成制度；或形成制度，但由于执行乏力，人为因素干扰太多，使之流于形式。因而在执行层存在着各种职务腐败和较普遍的回扣行为，采购员的运作空间过大以及部分管理人员的无法无天和傲慢自大，使某些供应商凭借人情关系，就可将其产品顺利送入零售商的绿色通道。其结果是，一方面大多数供应商的利益得不到保障，真正有潜力的供应商被挡在门外；另一方面则造成进店的商品总体质量水平和竞争力受到影响。
下面的比表格是在问卷调查中供应商对家乐福是否存在职务腐败现象的数据结果分析：
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表3-2 供应商对家乐福职务腐败现象的调查问卷
所属行业 家电 洗化 办公用品 日用品 食品 饮料（包括奶制品） 生鲜 服装 调查品牌数量 32 41 19 27 53 57 22 18 不存在 1.00% 3.00% 1.00% 2.00% 0.00% 0.00% 3.00% 5.00% 存在，合理 5.00% 10.00% 18.00% 12.00% 3.00% 1.00% 4.00% 9.00% 存在，不合理但只能默认接受 68.00% 65.00% 62.00% 70.00% 80.00% 51.00% 84.00% 83.00% 存在，不愿接受 26.00% 22.00% 19.00% 16.00% 17.00% 48.00% 9.00% 3.00% 从调查问卷的结果可以看出，零售商的职务腐败已经是行业里的普遍现象，多数供应商对此只能默认接受，而也有部分供应商认为不合理而拒绝接受，其中以饮料（包括奶制品）行业的抵制情绪最重，而拒绝接受的结果只能是受到零售商的制裁，作为奶制品行业的蒙牛对家乐福的职务腐败现象的抵制也是引起二者冲突的原因之一。
上述种种因素，是造成供商关系剑拔弩张的主要深层原因，正是由于这些原因的困扰，供商关系一直没有改善，反而有愈演愈烈之势。发生在我们身边的郑州家乐福蒙牛事件也正是因为这种种原因慢慢积累而导致的爆发，那么，针对零供矛盾对市场和消费者的损害，我们应该采取什么样的手段去协调供商关系使之符合社会主义流通业的发展，使这类事件少发生直至不再发生呢？从目前的市场情况看，建立和谐零供关系是必选之路。
四、建立新型的和谐零供关系
（一）和谐零供关系的概念和重要意义
传统的零供关系博弈中，生产者、中间商和零售商都把彼此看作是利润的来源，对于利润的分配是此消彼长的关系，谁占据了市场主动权谁就可以获得更高的利润份额。在供不应求的市场态势下，利润向强势的生产商一方倾斜，而在供过于求的市场态势下，随着零售商规模的不断扩大，对产品销售渠道控制力的不断增强，逐渐向生产者“蚕食”利润，这一演变过程可以从改革开放以来的商业发展史中得到较好的印证。这样博弈的结果是大家都围着原有的“利润蛋糕”打转，不利于整个社会的发展；也正是由于这种利益对立关系使得零售商与供应商的合作关系处于一种不稳定状态，始终不能建立以各自信用和相互信赖为基础的战略合作关系。
零供双方应该是一种“双赢战略”的关系，这种“双赢战略”关系得以存在基础在于：从宏观上看，我国零售业已经进入了稳定发展时期，“跑马圈地”的时代已经过
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去，未来的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有成为优势供应链中一个不可获取的环节才有可能取得竞争的主动权，这已不是竞争的范围和程度问题，而是一个竞争的层次和高度问题。从微观上看，一方面，供大于求的市场常态迫使供应商需要借助强大的零售网络推销自己的产品，并从零售商处获取市场信息；另一方面，作为规模化、现代化流通渠道的连锁经营零售企业，在其发展过程中更是离不开供应商的支持，与供应商建立良好的战略伙伴关系，才能在经营上增强竞争力，才能在激烈的零售业市场竞争中生存发展。因而，走出零和博弈困境、构建和谐零供关系的唯一出路是进行供应链整合，使零供关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程，共同把“利润蛋糕”做强、做大，这一过程需要零售企业、供应商和政府的通力协作。
从实力与地位看，时下零售商无疑是零供关系中占主动、主导地位的一方，也是既得利益者。大型连锁零售企业快速成长，一定程度上掌握了市场的话语权。在这种情形下，一些零售企业急功近利，盲目扩张，在进场费、通道费、促销费等各种费用的收取和货款支付等一系列问题上\恃强凌弱\、违规交易。因此，零售商应承担零供关系紧张和危机的主要责任，同时还应认真检视反省企业的短视行为，改变经营模式和发展思路，零售商要树立与供应商共存共赢观念，营造和谐的零供关系。
（二）和谐零供关系的特征与要求 1．零售商的变革
对于零售商而言，首先要解决的是构筑双方合作载体，建立交流和合作的平台。包括平等协商的采购平台：与大供应商平等、友好地洽谈销售计划、交易条件；供应商的综合服务平台：双方沟通商品信息、订货信息及门店的存货信息，避免缺货情况；供需双方共同开发产品平台：零售企业将所掌握的市场信息及时传递给供应商，和供应商共同研究产品的开发，使产品更加符合市场需要。武汉中百向供应商提交了武汉商界第一份“绿色商务通道”协议书，在采购、沟通、新品引进、品牌推广等方面开创了八条通道，给供需双方搭建了一个公开透明化操作的信息平台，双方充分利用各自的销售信息、产品信息、消费者等方面的信息进行沟通和共享，力求利润和效益的最大化。这一举措对于零供关系的改善起了非常积极的作用，实际上是零售企业以实际行动在接受市场的选择，争取供应商的支持。标志着我国有实力的零售商开始走向成熟，零供关系进入了尊重市场规律的新时代。
从实力与地位看，时下零售商无疑是零供关系中占主动、主导地位的一方，也是既得利益者。大型连锁零售企业快速成长，一定程度上掌握了市场的话语权。在这种情形下，一些零售企业急功近利，盲目扩张，在进场费、通道费、促销费等各种费用的收取和货款支付等一系列问题上“恃强凌弱”、违规交易。因此，零售商应承担零供关系紧张和危机的主要责任，同时还应认真检视反省企业的短视行为，改变经营模式和发展思路。
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一个有责任的企业，一个有作为的企业家要具有长远发展目光和合法经营意识，只有这样才能做大做强，才能培育出自己的声誉与品牌。在与供应商的关系上，零售商要真正树立“共存共赢”的观念。供应商是零售企业扩大发展不可或缺的重要伙伴，双方的合作要建立在诚信的基础上。世界上最有价值的零售企业都非常注重这一点。沃尔玛视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展，现与近2万家供应商建立了合作关系。 目前我国一些零售企业开始引进供应链管理体系。供应链体系既是现代化的物流技术体系和经营管理体系，也是一种理念、意识的革新。供应链的每一个环节，每一个生产商、原料提供商、分销商、物流配送公司等，都必须互相配合，才能保证供应链的高效运作。供应链管理的目的和价值是多方面的：通过供应链实现商品转移，完成物流与商流的统一，最终实现商品价值；通过产供销各方互动获得市场和消费信息，有针对性地扩大生产和销售；通过各环节的紧密衔接和高效运转，减少库存、损耗等成本支出，提高利润率；将上游与下游、生产和销售诸环节上的各种利益主体捆绑在一起，建立稳固的工商合作、商商合作，改善企业经营的大环境，实现双赢、多赢。如果零售商能够用这种基于供应链管理的新的视角来看待与供应商的关系并付诸实践，将为化解零供矛盾提供上佳的思路与方案。
2．供应商的调整
供应商在构筑和谐零供关系的系统工程中，除了增强自我保护意识之外，还应致力于打造企业的核心竞争力，并在此基础上成立行业协会，依托行业组织的力量，维护自身的合法权益。
不少学者认为目前的市场态势是零售商强势，供应商弱势。其实，处于劣势的是没有核心竞争力的中小供应商，市场上也有不少诸如宝洁公司等拥有核心竞争力的强势供应商，它们是众多零售商争夺的对象，具有同强势零售商谈判和选择零售商的权利。在我国市场上，任何一个大供应商都无法将产品覆盖整个市场，中小供应商仍有广阔的发展空间，但一些零售商家之所以针对一些中小供应商，就因为它们的产品上无特色，经营上无优势。因此，对于目前总体上处于弱势地位的中小供应商而言，要想获得持久的生存权，就应该打造自己的核心竞争力，要重视市场调研，根据市场需求的发展趋势生产或选择代理特色优质产品，发挥“船小好掉头”的优势，避免陷入同质产品恶性竞争的深渊，也避免被零售商乘机压价的境地。
作为零供关系中的另一方当事人，供应商这些年往往成为零供矛盾冲突中的受害者。产能过剩、大多数商品供过于求的严峻现实迫使供应商在与零售商的业务往来中处于被动地位。一些供应商饥不择食，慌不择路，千方百计想挤进大卖场、大超市，投机意识强而风险意识欠缺，在与不正当、不合法经营的零售企业合作中免不了上当受骗。因此强化风险防范意识、法律意识，克服投机心理而以平和、理性的心态面对市场竞争，是供应商必须具备的内功。
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