武汉纺织大学2013届毕业设计论文
从上表1我们可以看出武汉健民品牌产品众多、产品定位比较清晰、品牌影响力在国内位列前茅。公司拥有龙牡壮骨颗粒，健民咽喉片，健脾生血颗粒等80多个名牌产品系列。
3．2．2 武汉健民促销策略分析
（1）在口碑上制造同类品牌差异
如龙牡壮骨颗粒宣传用“九个唯一”性标榜其优势： 唯一的防治佝偻病国家一级中药保护品种； 唯一的中国药典2000、2005版收载补钙品种； 唯一的补钙药品国家基本药物；
唯一的全国佝偻病防治协作组首推中成药；
唯一的中国儿童保护中心推荐最佳小儿补钙、促进钙质吸收药品； 唯一的防治小儿佝偻病中西药结合制剂； 唯一的中西结合、双重疗效品种；
唯一的既综合调理脾胃，又含人体生理需要量维生素D和钙质的种； 唯一的首批国家处方药与非处方药（OTC）双跨品种 （2）多种媒体组合推广。
首先，概括为：“央省级卫视+区域强势媒体”。
央省级卫视：交叉覆盖全国市场，促进重点区域市场的销售，兼顾形象。如在中央台及部分主要地方台、卫视投放影视广告，其创意是以李时珍采药的时候，摔伤了腿，从此患上关节炎，每到天凉、阴天都痛苦不堪，后来就开始自己给自己配药，从此诞生了关节风痛丸的配方，流泽于后世，终获成功。
例如“湖北卫视”；区域强势媒体：促进重点市场的产品销售 例如“楚天都市报”+“湖北影视频道”。配合健民蒋勤勤新版广告片的推出，中高端形象型媒介省级卫视的适量投放是非常有必要的。
其次，网络媒体推广。
武汉健民的网络推广模式一开始就清晰定位为基于营销型网站推广基础上的网络营销模式，并由此也开创了一种低投入、高效益的网络营销模式。建民集团根据推广计划，指定湖北地区的用户在百度搜索引擎搜索相关关键词（例如：补钙产品等）时，就能看到本产品的推广信息，为企业节省每一分推广资金的同
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时也可以很好的加强消费者的品牌记忆度.除百度搜索引擎，还选择网络视频播放前弹出式广告。主要选择指定节目视频，例如康熙来了、韩剧等。
（3）组建官网。
2008年3月，武汉健民建立起国内第一家以儿童健康在线咨询为特色的健康咨询网站——龙牡儿童健康网。现在，龙牡儿童健康网已经发展成为国内流量最大、用户最多的专业儿童补钙咨询网站，其百度收录页面数量达到10.9万篇，日平均独立访客数1.2万人，最多时每天接到300多个用户在线咨询问题。
3．2．3 武汉健民渠道策略分析
（1）武汉健民传统的渠道。
经销企业和分销商都是我们通常讲的医药公司，都必须有药品经营许可证并通过认证。药品生产企业通常把医院、诊所、药店作为销售的终端用户[16]。
1)生产企业→经销企业→分销商→终端用户→消费者； 2)生产企业→经销企业→终端用户→消费者； 3)生产企业→终端用户→消费者（即为直销）；
4)生产企业→消费者(通常为网络、邮购、会议、服务销售)。
现在部分大型的医药企业同时拥有生产企业和经营企业,因产品属性、成熟度、区域目标等不同，同一产品、不同区域、不同产品可能采用多种流通模式。
（2）2008年改进后的渠道。
2008年拓展销售网络，加强终端控制力度：与各省有实力的经销商合作，公司自己的销售队伍则利用其在当地的网络和人脉进行终端维护，由经销商负责发货和货款的催收，这样在网络铺设、帐款回收方面公司省却了许多财力和精力投入，同时，通过在当地雇佣医药代表、OTC代表等，将触角深入到以往并未覆盖的三级城市甚至乡镇地区。 （3）通过收购优化渠道。
通过收购诺尔康药业，助力公司渠道改善。诺尔康药业股权价格便宜,完成后扩大了公司医药商业规模，并借助新龙集团资源渠道优势，扩大了公司主导产品在珠三角地区的销售。诺尔康药业是一家专业从事药品批发的医药商业公司，销售网络覆盖广东省内各地市并辐射珠三角地区,业务增长迅速。健民将利用诺
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尔康在广东地区的销售网络，实现主导产品在珠三角地区的终端辐射力，提高市场占有率。改变原有的渠道合作模式。 （4）走战略联盟体的大客户模式。
健民通过改革决定走战略联盟体的大客户模式：通过最惠供货、产品升级、品牌联动、平台共建、捆绑销售、渠道共享、营销支持、咨询服务等36个免费的价值利益点，让下游企业低成本且没有后顾之忧地完成产品的升级和品牌的再造，这种综合价值是健民的对手所不能也无法提供的。
3．2．4 武汉健民价格策略分析
以武汉健民旗下的品牌—龙牡壮骨颗粒为例分析其价格策略：
龙牡壮骨颗粒在OTC市场上主要销售规格为5克*40 袋/盒，其零售价为24 元/盒。武汉健民采用的价格策略是介于竞争导向定价目标与销售导向定价目标之间的一种价格策略，以提高龙牡壮骨颗粒在儿童OTC用药市场占有率为目标，确保公司在达到销售目标的情况下获得较高利润，给经销商以足够的利润空间和销售动力，把企业产品的质量、特点与成本同竞争产品进行比较制定具有竞争力的价格。
表2 主要儿童补钙OTC 药品治疗费用比较 品名 三精葡萄糖酸钙 小儿盖中盖 钙尔奇 盖天力颗粒剂 龙牡壮骨颗粒 成分 葡萄糖酸钙 规格 10 支/盒 零售价 15.8 15.5 26.00 12.5 19.8 日服价 约合2.8 元 约合2.5 元 约合2 元 约合2 元 约合1.4 元 碳酸钙、维生素D 48 片/盒 碳酸钙、维生素D 30 片/瓶 牡蛎壳 中药、钙、维D 12 包/盒 40 袋/盒 在综合考虑了成本、消费者认可度、企业战略目标等多方面的因素并结合对竞品以及竞争者销售战略等的分析后对龙牡的价格策略进行研究。在现今竞争日趋白热化的医药市场环境中，要想企业能够在竞争中处于优势地位，获得较好的经济收益就必须精确的制定适合自己、有利于自己的价格策略，而这有必须建立在企业掌握了最新的市场数据和进行了全面、系统的市场调研基础上[17]。
3. 3 武汉健民营销战略存在的问题 3．3．1产品策略存在的问题
（1）缺乏品牌联动性。
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虽然龙牡壮骨颗粒为产品，在健民多年来是一品独大，但同时却存在一品不大的问题，其它的产品并没有拥有多大的市场影响力。
（2）产品老化，结构不合理。
集团销售前10名品种中，投放市场时间基本都在10年以上，新开发的10多个新品种绝大多数未形成规模。产品的科技含量不高，不能明显体现中药现代化、中医理论现代化的产品形象，中药疗效评估体系不完整。
（3）产品发展战略方向不明确。
表3 产品发展战略方向存在的问题
问题 产品发展 方向不明 具体表现 研发力量是比较强，产品储备多（18个独家产品，10个国家保护产品，95个OTC产品，75个国家基本用药，10种剂型），但没有进行过系统化的整合。武汉健民药业是全国的小儿用药基地，可是就连小儿用药产品也没有成系列。 1、 除龙牡之外主打产品是什么？二三线产品是什么？产品市场定位如何与武汉健民产品战略相一致？缺乏明确定位！ 2、 如健脾生血颗粒的介绍上“颗粒剂口味香甜，更适合婴幼儿使用”，以及用法服量上更多以婴幼儿为主，但是从包装的感觉、宣传上却是针对妇女的，从购买的顾客也多是以女性为主，给人模糊不清。 3、 如健民咽喉片是国内较早的治疗咽喉炎的产品，可是在同类产品中口感不好，许多消费者不喜欢，而且没有独特的产品诉求。如声音嘶哑吃金嗓子喉宝，亮嗓定位为吸烟专用，嗓子消炎吃华素片，那什么情况下吃健民咽喉片呢？ 公司对二三品的投入左右摇摆。如，1994年推出的健脾生血颗粒，2年后就达到年销4千万。此后，因减少对这个产品的人员、宣传费用的投入，销量马上降到年销1千万以下。 产品定位不准 产品推广 摇摆不定 1、 2009年由产品研发部门研制的20个新产品，没有一个进入批量化生产和投入市场。 2、 消费者反映的问题（如生血颗粒的规格不合理，一盒只能喝两天多；市场结合度不高 生血片按照现在的量一天要吃9颗，嫌麻烦；希望龙牡出口服液，孩子上幼儿园好带；咽喉片口感不好——很多武汉的老消费者怀念原可可口味的产品等等）公司没有做出应有的反应。 3．3．2 促销策略存在的问题
（1）营销推广方法存在的问题。
推广手段单一，仅仅依靠电视广告的宣传推广，其他推广方式暂无突破办法，终端促销、学术推广等拉动作用不明显，且方式和手段明显不营销资源问题。 （2）武汉健民官网中存在的问题。
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第一，内容陈旧，无经常更新现象；
第二，结构混乱，无互动模块，不符合营销型网站建设的标准； 第三，关键词不相关性严重；产品品牌特点未突出
第四，无有效的分析、统计工具，不能很好的跟踪用户访问网站的信息。 （3）内部销售体系存在的问题。
第一，销售人员问题：因历史和体制等原因，销售队伍存在年龄结构偏大，守旧、观望、等待思想严重，销售人员队伍活力不够。随着公司管理规模的扩大，人员薪酬待遇提高，导致市场启动宣传费用不足。销售人力资源也不足，主导产品的销售由不足80人的一级销售队伍承担，基本通过渠道压货完成销售。公司提供常规销售品种太少，且终端品种更少，导致终端销售队伍工作不饱满，且收入偏低，队伍人员流动比例较大。
第二，组织架构问题：因近年来营销管理高层近变动频繁，整个营销体系的组织构架设置不尽合理，职责不明确，部门间协调和合作存在问题，导致市场一线反映问题，不能得到及时解决。
3．3．3 渠道策略存在的问题
（1）渠道结构简单。
健民以往销售方式以向各地医药贸易公司批发为主。公司在当地建立办事处，与当地经销商合作，依靠后者进行批发。办事处事实上仅起到联络和中转作用，如此简单直接的营销方式使得销售人员并无多少业绩动力，并且在医院终端的开拓、维护方面十分薄弱。在当前竞争白热化的医药市场环境中，显然此种销售模式已不能胜任。 （2）渠道掌控力不足。
广告禁令前的，只注重拉式策略，通过大众媒体广告拉动需求，而淡化了推式策略，松散了和经销商、医院、药店的合作关系，忽视了分销渠道管理，渠道运作效率低下。在对渠道成员的激励和沟通中，以简单的返利、提成、礼金等形式为主，甚至进行贿赂，破坏了行业氛围，武汉健民企业容易陷入被动局面，不利于渠道管理和发展，甚至造成渠道管理失控的。 （3）渠道在物流上成本过高。
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