1.1《员工年度绩效评估表》
员工年度绩效评估表
（适用于副经理及以上员工）
中心： 部门： 姓名： 直接主管： 工号： 入职日期： 职位名称： 考核期间：
一、部门绩效（个人绩效） 项目 指标名称 目标值 计算方法或评价依据 分值 自评 初评 复评 终评 说明 定量指标 部门绩效得分（个人绩效得分） 45 43 43 0 42 二、个人行为表现（主管填写栏） 初评 S-A:91~100 B:85~90 C:80~84 D:< 80 权重 考核 级别 能较好地鼓善于激励下属，能励下属，根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队很好地完成工作任务 基本上能促进团队协作并发展团队，能带领团队完成工作任务，对工作偶有影响 无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大影响 复评 得分 终评 得分 说明 分数段 项目 得分 定性指标 团队建设和发展能力 积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，并领导团队达到甚至超出组织目标 20% 0 能根据下属的实际情况分配工作，善于了解下属需要和技能特长，并据此合理分配工作，同时善于培养下属，指导和激励下属挖掘潜能不断进步 同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，愿意投入时间帮下属做个人发展规划，帮助其得到很好地发展 具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，能够很好地组织下属高质量地完成工作目标 能根据公司要求制定工作计划，能较好地组织下属按时完成工作，基本保证质量 善于发现工工作中能不断提作中的薄弱环节，提出或采纳切实可行的方案，积极改善 精心准备各种沟通，善于总结和回答提问，表达清晰自信、简明扼要 能有效地利用间接的资源来解释一些复杂的问题，表达自在而有条理，甚少对答案迟疑 无法与相关基本能与相关部门协调配合工作,偶尔出现合作不畅的问题 部门协调配合，工作中与他人合作不畅，总是需要上级出面协调 沟通时只从自身的需求出发，缺乏倾听的意愿 出新措施和好建议，并鼓励下属锐意求新，推动变革开创工作新局面 对于工作中的不足，基本上能接受建议推动变革 害怕变革，即使知道现状有问题也不愿意改变 基本能按公司要求计划和组织部门的工作，工作效率一般，但能大致按计划执行，偶有差错发生 无法计划和组织部门的工作，工作不分主次、效率低下，经常完不成工作任务或常出差错 基本能了解大部分下属的需要和技能并合理地分配工作，会适当地培训/指导下属，使其得到一定的成展 不太了解下属和分配工作，工作主要靠命令和指令，不太能根据下属的不足适时地培训/指导，员工无工作积极性 授权指导能力 20% 0 计划组织能力 20% 0 变革创新能力 20% 0 反应迅速且考虑周全，表达清晰生沟通能力 动而有说服力，能根据对方的需求进行沟通，善于与听众互动 10% 0 经常主动与相关能与相关部门协调配合工作,很少出现与他人合作不畅的问题 跨部门协作 部门协调关系,乐于协助他人工作,与同事合作关系融洽 10% 0 个人行为表现得分 100% 0 0 0 备注：以上个人行为表现各定性指标“权重”栏比重部门主管可自行设置调整，但权重合计为100% 三、年度综合评估 考序 评估项目 权重 核 级别 1 2 3 4 部门绩效得分（个人绩效得分） 个人行为表现得分 个人日常绩效得分（半年绩效得分） 总分数：部门绩效得分*60%+个人行为表现得分*20%+个人日常绩效得分*20% 60% 20% 20% 100% 42 0 25 25 0 0 D 考核 分数 备注 备注： 1)考核级别 S 持续超越期望，绩效特别突出。总分为K>95分，工作整体表现突出，总是能提前高质量地完成工作。 A 完全达到要求，总分90 员工年度绩效评估表 （适用于课长／副课长） 中心： 部门： 一、个人绩效 项目 姓名： 直接主管： 工号： 入职日期： 职位名称： 考核期间： 指标名称 目标值 计算方法或评价依据 分值 自评 初评 复评 终评 定量指标 二、个人行为表现（主管填写栏） 个人绩效得分 0 0 0 0 0 初评 分 数段 项目 S-A:91~100 B:85~90 C:80~84 D:< 80 权重 考核级别 得分 复评 得分 终评 得分 善于激励下属，能积能较好地鼓励下属，根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队很好地完成工作任务 能根据下属的实际情况分配基本上能促进团队协作并发展团队，能带领团队完成工作任务，对工作偶有影响 无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大影响 团队建设和发展能力 极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，并领导团队达到甚至超出组织目标 20% 0 善于了解下属需要和技能特长，并据此工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，愿意投入时间帮下属做个人发展规划，帮助其得到很好地发展 基本能了解大部分下属的需要和技能并合理地分配工作，会适当地培训/指导下属，使其得到一定的成展 不太了解下属和分配工作，工作主要靠命令和指令，不太能根据下属的不足适时地培训/指导，员工无工作积极性 授权指导能力 合理分配工作，同时善于培养下属，指导和激励下属挖掘潜能不断进步 20% 0 具有极强的制定计能根据公司要求制定工作计划，能较好地组织下属按时完成工作，基本保证质量 善于发现工作中的薄弱环节，实可行的方案，积极改善 精心准备各种沟通，善于总结和回答提问，表明扼要 基本能按公司要求计划和组织部门的工作，工作效率一般，但能大致按计划执行，偶有差错发生 无法计划和组织部门的工作，工作不分主次、效率低下，经常完不成工作任务或常出差错 害怕变革，即使知道现状有问题也不愿意改变 定性指标 计划组织能力 划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，能够很好地组织下属高质量地完成工作目标 工作中能不断提出20% 0 变革创新能力 新措施和好建议，并推动变革开创工作新局面 反应迅速且考虑周全，表达清晰生动而对于工作中的不足，基本上能接受建议推动变革 鼓励下属锐意求新，提出或采纳切20% 0 能有效地利用间接的资源来解释表达自在而有条理，甚少对答案迟疑 无法与相关部基本能与相关部门协调配合工作,偶尔出现合作不畅的问题 门协调配合工作,工作中与他人合作不畅，总是需要上级出面协调解决 沟通时只从自缺乏倾听的意愿 一些复杂的问题，身的需求出发，能根据对沟通能力 有说服力，善于与听众互动 10% 0 方的需求进行沟通，达清晰自信、简经常主动与相关部能与相关部门协调配合工作,很少出现与他人合作不畅的问题 跨部门协作 门协调关系,乐于协助他人工作,与同事合作关系融洽 10% 0 个人行为表现得分 100% 0 0 0 备注：以上个人行为表现各定性指标“权重”栏比重部门主管可自行设置调整，但权重合计为100%