计划程序的最后一个步骤，就是定期评估追踪与衡量各项目标的进度，核定短期目标是否如期达成。即在每月工作完成后，针对预定的目标及实际达成找出超前或落后的原因进行评估。 起初，对于完成特定的目标往往抱着满腔的热诚。然而，随着时间的推移，热诚及毅力可能日渐冷却，透过定期评估，你可以及早发现各种可能的障碍及未预期到的变化发生时，进行必要的调整，修正执行方案，以免日后遭遇挫折与失败。经由定期评估而得知目标如何有效地达成，对于日后拟定工作计划大有帮助。
营业部经理可以为自己组织经营制造杰出的绩效，也可以得过且过，其间的差异视部经理所拟订的密集计划的数量多寡而定。假如你由于计划太少或甚至毫无计划而任由时间与成本点点滴滴地流逝，这种持续不断的人力脱落正是造成组织发展成功与失败分别的原因。 唯一的防范之道就是预作计划，定期评估追踪。 填写业绩、人力检讨表（表1—14——表1—17） 三、如何设定目标 1．设定目标的前提
a．必须适当地让组长及业务员了解他们的工作职责。 b．设定目标和考核有密不可分的关系。
c．营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标。 d．与部属建立有效的沟通。 2．明确地设定目标
a．目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率。
b．目标以四个季度分摊：第一季度达成18%，第二季度达成40%，第三季度达成65%，第四季度达成100%。
c．透过第一阶段目标的达成，顺利向第二阶段、第三阶段的目标迈进。 3．目标设定应考虑的因素 a．人力现状及未来发展 b．竞赛月份的配合 c．节庆假日的影响 d．业务员晋升的影响
21
4．具体设定个人的目标
a．目标应尽量具体化，最好是以数字表示 b．不可与部属的实力相差太远。
c．如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间目标 5．完成目标应有的认识及准备 a．预定增员人数与时间表。
b．预定营业单位内部衔接及培训的执行成果。 c．新人辅导及业务活动的追踪配合。 6．个人目标和团队目标有密不可分的关系 综合个人目标即是团队共同目标。
7．部经理应让组长及业务员拟订目标及执行方案，并给予必要的辅导和建议 a．个人目标——精神上、健康上、家庭方面？ b．财务目标——收入、资产、安全感方面？
c．专业目标——职业道德、契约品质、专业知识、能力？
8．对于每个人达成目标的评估，应先由每个人自己检讨，以便给予他们自我检讨的机会。 9．目标明确、彻底执行、限期完成 10．每月详实地将各项经营指标作成记录表
四、为高留存率而经营
经营最成功有营业部，就是能够以基本的营销经营原则和目标为稳固的基础，并自始至终依循这些原则、规律和目标在运作的营业部。
几乎所有行业的经营，成功都会伴随着成长。对大多数的营业部主管而言，营业部的成长是衡量经营成功的最佳指标。成长表示整个营业部所获得的经营利润愈来愈多，业务员的生产性和留存率也在不断提高，而营业部的规模自然愈来愈大。
22
过去数十年来，LIMRA的研究已确认出会影响营业部经营利润的几个重要因素。因而业务员的留存率，正是大家所公认其中最关键的因素。当你在考虑营业部的经营利润时，有几件事你应该知道：
●高成长的营业部总是有一套积极的增员计划和颇高的业务员留存率。
●高留存率和高生产性的营业部，对新进业务员前三年所作的投资，比生产性高但业务员留存率平平的营业部要来得多，且这些新进业务员前三年和生产性，也比留存率平平的营业部的新进业务员要高很多。
●虽然大型营业部的经营利润比小型营业部要高，但营业部的规模大小并不是经营利润高低的主要决定因素，营业部主管的经营方法才是真正的关键所在。
能创造高生产性的营业部大都是大型的营业处，我们的研究也发现，大型营业部的业务员留存率一样很高。平均说来，业务员留存率高的营业部，专职业务员的人数大约是低留存率营业部的4倍，行政人员大约是低留存率营业部的2倍，中层业务主管人数大约是低留存率营业部的3倍。由此再次证明，营业部的规模和经营决定了经营利润和业务员留存率的高低。
业务员留存率高的营业部主管，不止拥有更多的属员，且更知道如何善用这些属员。平均说来，一个高留存率营业部的各级业务主管都拥有更大的控制幅度：中层业务主管的人数大约是一般营业部的3倍；平均每位中层业务主管所辖的业务员人数，比一般业务主管多40%。 不要忽略行政人员提供给业务员的支援功能——这种功能对营业部经营成效的重要性，跟业务员的销售功能一样。行政人员可提供的支援有： ●业务员销售前的文书支援。 ●新契约承保作业。 ●售后服务的协助。 ●记录各项资料与会计作业。
●保持日常器具设备与供给物品的正常运作。
善用行政人员的支援，可使业务员的生产性大幅提高，就像一位营业部主管所说的： “每一个经营非常成功的营业部，背后一定有一位非常尽责的行政人员。营业部能成就一定的规模，行政人员平时一点一滴的幕后协助功不可没。” 1、建立营业部的经营模式
杰出的营业部主管都会在建立营业部的过程中，采用一套自己所认同的经营模式。他们以文字将模式的内容详细地表达出来，并依循这个模式努力去经营。
23
针对业务员留存率高的营业部主管所作的调查结果指出，他们比较喜欢将营业部的经营理念书写下来，并悬挂在所有同仁都看得到的地方，这些经营理念的内容，包括整个营业处发展的方针和各项绩效指标。
一位对业务员留存率做得非常成功的营业部主管，就曾经指出明确写出营业部经营理念，并吊挂让所有员工了解的重要性：
“我想一位营业部主管必须要做的重要事情之一，就是为营业部拟定一套经营哲学。你希望所有业务员都能拥有专业的形象，而你的责任就是帮他们塑造这个无以取代的形象。我的营业部禀持生命发展的方向，只要努力，一定可以达成预定的目标：包括家庭生活、事业与个人的进展。在经营哲学的导引下，每件事都能依照相同的理念圆满地完成。”
营业部的经营哲学
营业部的经营原则不但可以书写吊挂起来，也可以印在行政作业手册上面。以下要披露的，就是一个很好的经营哲学范例：我们营业部在创立之初，就希望能提供一个合适的创业环境，让每位成员都能尽情销售客户所需要的每一种保险商品。要达成这项目标，必须让客户、同仁都深觉满意。我们坚信：
（1）客户至上、同仁次之、最后才是营业部。每位同仁都经确实根据客户的需求，销售能满足这些需求的商品，且公平地对待每一位客户。
（2）为了使整个营业部达到预期的专业水准，营业部必须为每位同仁提供持续不断的训练机会，汇整所有的可用资源，来满足同仁的个别需要。营业部的最终目标，就是造就出训练精良、创业成功、乐于工作的寿险业务员。
（3）我们营业部必须跟顶尖的营业同步发展：随时协助业务同仁提供最先进的服务内容给客户，让每个人都以身为营业部的一员为荣，并且将营业部当做第二个家。
（4）营业部的成功发展，除了要靠经营数字的成长外，更须仰赖所有的业务同仁本身的素质。有潜力的新人必须得到应有的支援，使他们能顺利加入专业的行列，且不允许现职业务员有腐化现象，个人的持续发展是必要的。
2、要做适当的授权
许多营业部主管经常抱怨的共同问题之一，就是营业部的运作总是有乱，而适当的授权正是解决这个问题的最好方法，也是一项很重要的管理工具。善用营业部的人员，可使营业部有更多的时间改进自己的领导和指导的品质，也不须花许多不必要的时间去注意各种作业细节，因为这些事情都有适当人选处理妥当。 授权的原则如下：
●跟被授权者清楚地沟通工作的本质。要明确、透彻并激励之，就像你的上司当初向你解说时一样。
●要慢慢增加被授权者的责任；不要一次授予太多的责任，也不要把责任增加得太快。
24
●记住自己才是最后真正负责的人。要严密追踪被授权者的实际处理情形。
●如果是初次授权全新的工作，要能接受被授权者难免会犯错，而且在检讨时也不须太过苛求。不要因为被授权者犯错而感到沮丧，也不要因此而使被授权者有挫折感。
●请被授权者给你回馈——不这样做，你绝对无法知道这项工作对授权者而言有多困难（容易）。
●鼓励被授权者跟你作公开沟通——你可以从沟通的过程中，发现被授权者创造了一套更好的作业系统。
●如果你希望被授权者接受更多的责任，要不断赞美、奖励他们。 3、建立坚强的中层业务主管群 曾经有位杰出的业务主管感慨地说：
“如果你想成立一个营业部，你一定要拥有坚强的中层业务主管群。”
营业部主管的角色，已经被公认是寿险业中最难扮演的一种角色：他们被赋予的头衔有“行政主管、销售主管、讲师、仲裁者、激励专家、心理学家、金融专家”。当然，营业部经理是寿险业中最重要的职务之一：只有他们以正确指导业务员跟广大的消费大众进行接洽。
虽然营业部经理被赋予许多不同的角色，但大多数业务员留存率高的营业部主管们，都有做到一点：他们花比较少的时间在个人生产性上面，而将大部分的时间投注在业务管理上。在他们的总收入中，有很高的比例是来自他们的基本薪金和业绩奖金。简而言之，就是他们主要的收入靠的是管理而不是个人的销售，因此当你停止去想如何从事个人销售之后，就有更多的时间全心投入指导你的业务员、你有中层业务主管和行政人员，使他们能得到更好的辅导、训练和领导。 平均说来，业务员留存率较高的营业部主管，至少会花三分之一以上的时间在各种管理活动上（规划、行销支援及行政管理等）。业务员留存率低的主管，投入在管理活动上的时间也比较少，他们较重视个人生产（所花的时间是业务留存率高的主管的四倍）。另外，业务员留存率较高的主管也参与较多的辅导活动（像是曾业务员设定目标、追踪与评估业务员的绩效表现、以及表扬和奖励生产力等）。
4、自营业部内部培养、提拔中层业务主管
业务员留存率比较高的营业部主管，会自营业部内部培养和提拔更多中层业务主管，其中最关键的因素，就是这些主管从录用新进业务员之后，便开始做这种培育计划，他们平常就持续不断地在评估每一位未来的主管人选，并做谨慎的选择。
你可以依照以下五个步骤，自营业部的业务员当中甄选出适任的中层业务主管：
（1）向增员对象说明，寿险销售事业有两种不同的发展路线：从事个人生产或担任业务主管。你一定要明确指出，无论将来走哪一种发展路线，每个人一开始都要先从事个人生产，而且一定要达到生产性的要求标准，之后，才有可能担任业务主管领导其他的业务同仁。
25