实施两线整合 充分发挥整体优势
前 言
攀钢集团成都钢钒有限公司棒线材厂成立于2010年11月，是目前西南地区重要的优质线棒材生产基地之一。该厂由公司原棒材厂、线材厂合并而成，有高线、棒材两条生产线，分别建成投产于2009年11月和2001年12月。主要机电设备分别引自意大利达涅利公司、abb公司、simens公司、森德斯公司和北京首钢设计院。
厂下设综合科、生产技术科、设备管理科、安全环保管理科、型材站、棒材生产车间、高线生产车间、准备车间、运转车间共9个部门，下属班组共38个，现有职工697人。
近年来，该厂以“着力打造具有国内一流水平的棒线材精品基地”为战略构想和蓝图，塑造“科学、规范、精细、高效”管理文化，重点以“标准化、精细化”管理为主线，加强生产、质量、成本等管理；以“周期化、标准化、精细化”管理为载体，提高设备管理、运行水平；通过技术攻关，完善工艺，使产品的市场竞争力不断增强。目前，已经形成了由低碳低硅、硬线、ER70S-6 、ML35、HRB400、20MnSi、30MnSi、合金焊线系列、高牌号硬线系列等组成的品种钢产品群，可以轧制Φ 5.5mm ~22mm 光面线材盘卷、Φ 6.0mm ~16mm螺纹钢线材、Φ12~50mm的热轧直条圆钢和螺纹钢，初步形成130万吨/年的生产能力。
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一、实施背景
为进一步实现公司二次党代会提出的“建设国内一流棒线材精品基地”战略目标，根据公司关于机构整合的总体安排，2010年11月原棒材厂和原线材厂实施整合，成立了棒线材厂。如何将团队文化、管理机制、队伍素质等不同的两线合二为一，并进行深度整合和创新，实现“1+1＞2”的目标，既是公司的要求，更是棒线材厂自身改革发展必须完成的课题。
二、内涵和做法
当代著名经济学家郎咸平指出，“真正伟大的产业升级就是整条产业链的整合，让整个国家产业链同时升华”。当然，这也包含相关产业的资源整合。大量事实证明，整合有利于资源优化配置，形成规模经济，优势互补，降低成本，增强企业核心竞争力，避免重复建设和盲目投资。而棒材和线材的整合，则是时代发展的产物，是符合当前经济发展规律的。
当今社会，对于任何一个企业来说，没有创新就缺乏竞争力，没有创新也就没有价值的提升。创新是企业改善市场环境的重要手段，是全方位提高企业素质的最有效的方式之一，是提高企业竞争力的根本途径。
棒材和线材的整合，正是在先进管理理念指导之下的整合和创新，在整合中不断创新，通过创新来促进实质性的整合，整合和创新相互交织，充分发挥整体优势，提高资源利用效率，促进人的全面发展的过程。这，也是两线整合的意义和内涵所在。
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那么，如何在纷繁复杂的具体环境下来实现两线的完美整合呢？就此，棒线材厂从以下几个方面做出了不懈的努力。
1、思想文化的融合
文化的融合，即文化的建设，即创建先进的管理文化。企业整合能否取得成功，企业文化的融合至关重要。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂，是促进内部融合的思想感情基础。自合并以后，棒线材厂领导人就意识到了文化融合的重要性，为避免出现“整而不合”的现象，使两线的整合真正产生“1+1＞2”的效应，工厂积极探索，取得了明显的成绩。
首先，统一思想，确定文化理念。针对原有两线在生产管理中存在较严重的“粗放、欠规范、欠精细”的问题，提出了创建 “科学、规范、精细、高效”的管理文化理念，把职工习以为常
的“观念、习惯、作风”向正确的文化方向引导，营造文化建设的大氛围。并在合并过程中，强调“三个一”（一支队伍、一个工厂、
一个中心）；杜绝“三无（无不利于团结的思想、无不利于团结的言论、无不利于团结的行为），要求全厂干部、职工相互尊重、相互学习、取长补短。
其次，倡导先进文化，摈弃落后文化。充分汲取两线子文化中合理、优秀，能代表企业发展方向和职工根本利益的成分作为共有的文化基础；坚决摈弃消极的，与科学发展不符的成分；着力引入、大胆接纳创新的、富于生机和活力的文化元素。以此凝
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聚队伍、端正文化方向，引领工厂发展，更好地实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益。
另外，在对党员干部和职工的要求中，也着重体现文化要求。坚持选人用人的文化标准，建设文化特色鲜明的干部队伍；要求党员干部做先进文化的实践者、倡导者和推动者。努力把“科学、规范、精细、高效”的管理文化内化于心，并成为职工自觉的行为。
通过深入扎实地开展形势任务教育，向职工宣传工厂的文化理念和“转型、发展”的方针，使两线的文化得到了较好的融合和发展，“科学、规范、精细、高效”的文化理念深入职工心中，贯穿于工厂的整合和转型发展之中。但是，文化融合是一个不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。棒线材厂将不断创新实践，借鉴成功经验，汲取失败教训，提高文化融合的水平和实效，努力实现企业文化和企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，为企业的持续、稳定、快速、协调发展提供强大的精神动力和思想保证。
2、机构的融合
企业的整合，首先要解决的就是机构的融合。棒线材厂在前期机关整合的基础上，按“协调有序、经济高效”原则，深入推进两线机构整合，理顺管理流程，实现机构的科学融合三步走。
第一步，观察期。自2010年11月开始宣布整合以后，工厂领导班子对两线原有机构开始了为期3个月的观察期。通过观察原有机构的设立、职能和作用，分析两线机构设置的共同点和区别，
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探索整体的设置和发展方向。做到以不变应万变，维持整合后生产的稳定，以及干部职工思想的稳定。
第二步，形式上的融合。在确定发展方向后，重新设置管理机构。建立纵向生产管理模式，分别成立棒材生产车间、高线生产车间；合并两线准备单位，成立准备车间；集中两线主电室管理、物资收储领用、废旧物资回收、成品入库、现场定置管理等辅助职能，成立运转车间。突出安全管理，设立安全科。合并两线生产技术科、设备管理科、综合科、质检站。形成九个二级单位共存的局面，从形式上加速了机构融合。
第三步，深入融合。在新成立的各二级单位各司其职的同时，棒线材厂领导班子以工厂为主体，加强二级单位之间的联系、交流和优势互补，实行一体化管理，使核心流程更为清晰，主体运转更为流畅，促进两线进入实质性的深入大融合。
3、资源的融合
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。从严格意义上说，棒线材厂提出的资源整合并不是一般意义上资源的重新搭配、组合，而是以体现公司的价值取向为目的的人、财、物、技术的挖掘、优化和重新配置的过程。即根据两线生产的共性，统筹安排两线人、财、物、技术，以实现资源的合理共享。
3.1 人力资源
美国钢铁大王卡耐基说过“机构拥有的唯一不可替代的资本
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