就是员工的知识和能力”。棒线材厂成立后，为了调动员工的积极性，树立起员工对自己未来和企业未来的信心，厂领导人明确表示：不会因为合并整合而把职工推向社会。而发挥人才优势，坚持“以人为本”，做到人尽其材，有才必用，深入推进职工队伍整合，将是工厂长期努力的方向。为了达到这个目标，棒线材厂开展了一系列的工作。
第一，干部交流，合理调配干部资源。为提高干部素质，加强干部队伍建设，使管理人员都能较好、较快地融入到两线的建设中，在机构调整过程中，工厂将干部交流作为了一项重要的工作来抓。比如，根据实际情况，工厂将原棒材生产工段的支部书记调至现高线生产车间任支部书记。虽然工作的环境改变了，该支部书记仍热情饱满的投入到新的工作环境，并结合其原有的管理经验和现有的工作特点，带动高线生产车间支部建设，使该车间的支部建设开展得有声有色。
由此可见，干部交流，改变的是岗位，交流的是智慧；体现的是公平，提升的是效能；着眼的是发展，构建的是和谐。
第二，交叉作业，全面提升职工素质。整合之前，原两线人员各有所长，各尽其责。整合之后，为充分发挥整体优势，使所有职工都能熟悉并掌握两线情况，工厂要求各二级单位制定了两线人员交叉作业制度，主要体现在科室技术人员的交叉。
其中，设备管理科结合自身实际，在安排技术人员交叉作业的同时，推出了极富特色的“AB岗”制度，实为创新之举。
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所谓“AB岗”，是指根据两线设备的相似之处和设备大致功能要求，将两线设备对应按专业划分成五个区域。其中机械专业三个区域，电气自动化两个区域。原来负责本线的工程技术人员对本线是A岗，对另一条线就是B岗。所有工程技术人员在做好A岗各项工作的前提下，把B岗作为自己的本职岗位，从了解、熟悉B岗设备到能熟练处理B岗设备技术问题。在实施“AB岗”的同时，科室内部考核制度也与之挂钩。具体做法是A岗与经济考核全部挂钩，B岗挂钩50%。这样就增强了工程技术人员的责任心，有效促进了对B岗设备的管理。
另外，为了便于管理，科室从两线统筹考虑各区域技术人员配置，设置了区域技术负责人（组长）一名，全权负责两线本区域的设备技术管理。这样从管理与技术上均完成了两线的深度整合。通过实施“AB岗”，两线技术人员均能按要求完成设备技术管理工作。目前，全科同志“两线”意识已淡化，新的设备管理科团队已在全体科员意识中形成，并在今年设备维护、检修、技术等设备管理工作中取得了优异的成绩。
第三、知人善用，合理定员定岗。两线合并后，人员增多，一个岗位多人做的现象非常普遍。如何在人多岗少的情况下合理调配人员就成为一件非常重要的工作。棒线材厂根据公司定岗定员及机关减员的安排，结合干部交流、交叉作业时期的观察，根据每个职工的工作特点和自身素质，对照其工作能力，任用贤能，调配不能胜任工作的职工，为其重配岗位，最大限度地发挥每个
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职工的特长。
总之，通过合理调配干部、骨干资源，力争作到人尽其才、人与岗位的最佳结合，加强了两线职工队伍感情思想融合，实现了两线管理资源的统一调配，理顺了管理流程。
3.2 财务：统一资产管理 3.3 物资融合
物资管理是企业管理精益化、专业化和标准化建设的重点工作之一，也是体现两线深度整合的标准之一。因此，按照“统一管理、资源共享”的原则，建立和完善物资管理工作机制，合理优化调配两线物资显得尤为重要。
第一，实行电子台账，完善物资管理机制。自整合以后，棒线材厂在原有物资管理标准制度的基础上，实行全线电子台账管理，将两线各类物资信息联网，按照“统一领导、分工管理、层层负责、合理调配、管用结合、物尽其用”的原则，所有物资必须入库、建账、上系统，做到帐、卡、物、系统“四相符”，要求入库有凭据、领用有手续，出库有登记，系统有记录，并定期组织现场和系统检查，最大限度地实现了物资管理的规范化和精益化。
第二、有效整合物资，减少资源浪费和重复，实现资源共享。具体体现在设备备品备件、轧机的共用。由于两线机组部分设备存在共通性和互换性，通过共用和互换部分设备，可有效杜绝重复配置，减少生产备件的库存储备，降低生产成本。例如，在工
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艺备件的管理上，由于棒材机组的精轧机组与高线机组的预精轧机组有较强的共用性，生产技术科对两个机组的压下装置实现了互换，减少了压下装置的储备，降低了生产备件的库存。同样，在生产准备上，棒材机组准备车间通过对两个机组加工机具的整合，提高了两个机组的轧辊铣削加工能力，螺纹钢月牙型铣床加工资源得到了充分的共享。
3.4 技术融合
技术融合的本质即技术资源的配置、共享和创新。两线整合后，棒线材厂以实现“整体效用大于部分功效之合”为目标，对两线原有技术资源进行调整、协调、科学配置、优化重组，形成合理的新的结构,实现整体优化和共享,内部相互融合、相互联系、产生新的整体功能,以获得整体的最大效益。
成功案例之一：2011年初，生产技术科通过借鉴棒材机组对精轧机组备件管理经验，对高线机组粗中轧机组和预精轧机组的轧机立柱进行了改进，提高了机架调整的灵活性，降低了高线机组短应力轧机的返修量。
成功案例之二：在生产组织上，工厂利用高线轧机轧制的高速和稳定性以及控轧控冷的先进性，将棒材机组难轧制的小规格螺纹钢Φ12调到高线生产。不仅实现了螺纹钢Φ12的产量释放，更提高了螺纹钢Φ12的成材率，降低了生产成本，同时让出更多时间使棒材机组生产更大规格品种，实现了两个机组的产量释放。从2011年起，螺纹钢Φ12全部由高线机组生产，与2010
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年同期相比，棒材机组的作业率提高了2.35%，产量提高了14.0207万吨；高线机组的产量同期相比提高了6.0205万吨，作业率提高了15%。
成功案例之三；在工艺调整上，相互借鉴，逐步完善现场操作控制，2011年棒材机组根据高线自动化控制，完成了棒材机组活套控制的调整，降低活套高度，增加了粗中轧机的动态补偿，降低了棒材机组电机工作负荷，减少了粗中轧机组电机事故和生产事故，极大的提高了棒材机组粗中轧机组电机的使用寿命；同时2011年通过借鉴棒材机组粗中轧机组型铁尺寸控制，对高线机组粗轧机组孔型进行了调整和改进，降低了生产调整故障。
4、制度融合
为了实现“科学、规范、精细、高效”的管理目标，棒线材厂深入推进管制制度的优化整合，通过优化整合劳动人事、生产、设备等方面的管理制度，构建科学统一的经济责任制考评、人事管理、生产组织、设备周期管理等平台。
4.1 经济责任制
统一两线标准。经济责任制指企业内部经济责任制，它是一种责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的的企业经营管理制度。作为一个反映政策导向作用的经济杠杆，经济责任制
的完善与否对企业稳定有着非常重要的影响。2011年初，棒
线材厂充分考虑两线具体情况，制定了统一两线标准的经济责任制。将厂承担的利润等目标，转化为实际内部可控的“产量、成
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