乐华陶瓷（高明）基地“生管六大组合拳”的导入和推行
一、企业简介
乐华陶瓷洁具股份有限公司高明基地位于佛山市高明区沧江工业园东园三洲园区，成立于2000年，先后通ISO9001:2000质量管理体系认证、国家节水型产品、ISO14024中国环境标志产品认证。主要生产“FAENZA法恩莎”与“ANNWA安华”陶瓷卫生洁具、压克力浴缸、冲浪缸、淋浴房、蒸汽房、实木浴室柜、PVC浴室柜、全铜质镀铬龙头、不锈钢盆及五金挂件、人造大理石等卫生间全配套产品，被冠以“陶业航母”之美称。
高明基地有3个事业部、10个分厂，总人数7000多人，年产值20亿左右。龙头基地年产值5亿，总人数800人左右。
二、生管组合拳导入的背景
生管组合拳是我们在乐华（高明）龙头基地第一个阶段推行的重点，为什么要将它作为重点呢？因为通过调研我们发现龙头分厂存在以下的问题点：
1．装拉线边上物料堆积严重且尾数过多。
2．车间生产效率低，2010年人均小时工资为9.54元。
3．生产计划粗放，车间每天的生产全由车间主管安排，生管部职能不健全。 尤其是第三点，这对于一个如此庞大的企业来讲是非常致命的。制定计划时不协调，计划由生产部门完全掌控，导致的后果就是我们的尾数不能及时来处理，生产效率不能得到最大的发挥。
做计划和检查计划的执行情况都是由同一个部门来执行，这种模式是非常不合理的。 三、具体实施动作
针对企业的现状，我们项目小组决定以提升龙头基地装配车间的效率为突破口，并通过攻关方案来导入整个生管组合拳的模式，来完善工厂PMC部门的职能。
为什么要做攻关方案？推行攻关方案的主要目的是聚焦。表面上是以我们的项目提升为最终目标，实际上是以导入整个计划模式为核心。效率的提升有的时候是短暂的行为，只有计划模式导入了，这个效率才能稳固下来。
攻关方案除了有聚焦的作用外，还可以通过攻关方案推行中不断的数据总结来验证我们在推行这个生管组合拳过程中，这些动作能否发挥有效的作用，哪些地方需要做出及时的调整。
这里我们推行了《龙头分厂生产效率提升方案》，我们计划通过两个阶段来提升生产效率，我们的目标是：以人均小时工资为计算基础，自4月1日至4月15日提升10%，4月16日至4月30日在第一阶段已提升的基础上再提升10%。
我们做攻关方案的目的要非常明确，我们通过现场调研以及与相关管理人员的沟通，认为在在不改变、不增加现有设备的条件下，通过生管组合拳，分两个阶段使我们的生产效率提高20%左右是可以做得到的。
下面是我们计划推行的生管组合拳导入过程：
为了导入生管组合拳，我们计划按时间点把生管组合拳的六个动作一个个地推行和落实下去，从计划的制定、备料的控制到尾数的清理等等一路做下来。
通过这个攻关方案，把我们生管组合拳的六个动作有效地落实下去，并明确了完成的时间和责任人。在接下来的生管组合拳的分析里，我会把里的内容一一进行分解和解说。
1．日计划
日计划是生管组合拳的第一个动作。
我们现在很多企业有月计划，有周计划，但是不敢做日计划，为什么？因为日计划一做，车间的生产异常、品质异常、物料异常就全部暴露出来了，我们就会看到很多问题，我们很多管理人员不敢面对。但越是不敢面对，问题就越积越多，那么只好通过周计划、月计划这么一些笼统的计划来掩盖车间中存在的问题。
我们项目进驻企业做的第一个动作就是日计划。首先推行日计划目的就是让这些问题、让这些平时管理人员不敢面对的问题快速充分地暴露出来，让大家认识到问题所在，以督促我们的各个工序快速地解决。
大家来看一下我们的日计划是怎么分解和执行下去的。
A．调整计划模式，将月计划分解到各工序，并规定各工序的上、下线时间，将计划细分到每天。
以前我们的计划是比较粗放的。我们项目老师进驻以后把月计划依据每一款产品分解到了每一个工序，包括下料、铸造、机加、焊接、抛光、电镀、装配等，包括每一个工序的上下线时间都进行了规定。
大家拿着这个分解了的计划干活的时候能知道下面怎么一步步地走。
B．将月计划分解成各工序的周计划，与车间主任确认后发往车间，要求各个车间按周生产计划对本部门进行刀具、模具、人员、资料、机台等的排查。
这个周计划是具有指导意义的，也是需要去执行的。在周计划里面对月计划进行了计划分解，明确地给规定各个车间需要做多少产品以及上线日期和下线日期。
在做这个计划的同时，我们的PMC部门在开始运行的阶段不要想当然，应该和车间主任进行充分的讨论，推举他们的意见，然后，把大家相互协商取得一致意见的计划下给他们。意思是这个计划是我们一起做的，你也认可了的，麻烦你签个字然后按照计划去执行。否则，我们车间主任就会说，这个计划是你PMC搞的，我不执行是应该的，执行是不可能的。所以在PMC刚运行的阶段，那就要跟PMC的上层人员进行讨论。
在车间主任拿到这个计划时要求他对相关的刀具、模具、人员等进行排查，看有没有问题，有问题车间主任都会想办法去解决的了，因为任务是他自己给自己下的。如果在生产的过程中，还出现了问题，没道具没模具，就要找车间主任的事了。
所以周计划分解了以后，各个车间主任有了明确的工作任务以及压力。
C．再次分解周计划，形成日计划后要求相关人员按《生产计划滚动排查控制卡》进行排查，将异常控制在上线前。
将周计划分解成日计划后要进行排查，只有这样才能确保后面的“三天冷冻+三天滚动”日计划执行下去，否则一天冷冻计划都做不到。
D．启动生产计划“前推后拉、中间清”，第一道工序（铸造与开料）采用“三天冷冻+三天滚动”，中间工序采用“周计划+日清单计划”，装配采用“一天冷冻+两天滚动计划”。
那么中间工序为什么不采取冷冻滚动计划呢？因为中间工序是机加，机加在生产过程中工序是反复的，产品的流向是反复的，所以我们没有办法在推行的第一阶段把计划非常明确地落实到每一天。那么我们采取的就是周计划，也就是根据最终的产能分析和产能负荷及生产周计划来确定中间工序的上下线顺序。
除了周计划之后，我们还有一个非常重要的环节——清单。周计划规范顺序，但是对于急要完成的生产任务，我们要通过日清单计划通知它。另外，急需要的产品及马上要用到的产品，我们要告诉他们马上完成它们或者它们的配件。
通过每天的紧急生产清单来告诉中间工序要提前完成，这个动作是我们很多企业在PMC运作在生产运作过程中所忽略的。我们计划也做了，但是货出不来，就是因为缺少了对这个动作的有效控制。
最后是装配工序。装配采取的是“一天冷冻+两天滚动“的计划。这个计划模式就非常普通了，我们很多企业都在进行。
有了前面的各个计划和物料的保障，我们计划模式的制定和落实就比较简单了，也比较容易制定出来。
2．生产协调会
制定《生产协调会控制卡》及《会议议程》；从4月5日开始，每天14:30～15:00召开生产协调会，并在会中检查前一天的生产计划完成状况，协调当天及第二天生产异常。
3．备料制