刚开始推行日计划的时候，我们很多项目甚至我们的老师都不能接受，《管理是项笨功夫》这本书就讲了一些案例，当时我们的老师都有抵触心理，但是我后面是要求强行推。我认为没有做不到的，都可以做得到。
如果不能控制到每一天，就不可能确保最终的出货。我们必须控制到每一天、每个部门、每个车间，甚至是每道工序、每个机台。但是要细到每一天前提条件是什么？前提条件是从接到订单开始，我们就要进行排查，而且要进行调整。这也是完成日计划的条件。
日东这个项目订单评审后就有了计划，有了计划就有排查，排查有月排查、周排查、日排查。排查又包括物料的排查和产能的排查。然后排查后大家再对，看是否对得上，然后又进行排查，然后还要对，然后再以天为单位进行物料的排查、产能的排查。
实际上是从订单进入开始，从主计划、月计划、周计划直到日计划是反反复复在做一件事，就是每一天的生产任务到底应该是多少，到底应该是什么，到底可不可完成。也就是说为了某一天生产计划的形成和生产计划的实现，我们要提前一个月做准备工作。
当然这是针对生产周期比较长的。如果生产周期本身只有三天，一个月的准备工作也没法做，因为订单接到后三天就要交货了。生产周期只有五天，一个月的准备工作也没法做。
对于短周期的，五天也好，七天也好，不要搞月计划了，没法搞月计划，只搞一个主计划就行，然后主计划天天滚动，天天滚动。就是订单一进来，我们就把它列到主计划里去，然后每天每天查，每天滚动地查，一天都不要间断，能提前多少天就提前多少天。查什么？查物料的情况，查车间的情况，查产能的情况。
那么日东这个项目的生产周期比较长，所以我们至少从一个月前就要开始做准备。 通过交期分解，我们将计划分到了月，但是这是一个笼统的计划，但是我们还是要进行排查，要对物料情况、产能情况进行一个粗略的估计。那么接下来就要做周排查了，周排查我们要查得仔细点。当然，这个还不算细，只是中间的层面。我们要把物料及各工序的情况再粗略地查一遍，比月排查细致一点，比日排查粗略点。然后再进行日排查，再细到每一天，再对物料对产能进行一次排查。
所以日计划要形成，我们要提前一个月、一周，提前一天，不断地反复地进行排查，才能够知道它们到底可不可行。那么这个体现了我们上午讲的要反反复复频繁地去了解一件事。
做这么多工作只为了达成一个结果。什么结果？得到一份切实可行的日计划。所以说到底，这是很笨很苦的一种做法。为了一个日计划，我们提前一个月一周来做工作，提前几天做工作，这就是欧博的管理精神。什么精神？就是我们经常说的，做十件事解决一个问题，而不是做一件事解决十个问题。
不要投机取巧，我们做十件事把一个问题解决掉了已经很不错了。我有时候想，我们同时做几件事情实在是浪费时间，结果什么效果都没有，与其这样，还不如把做那几件事的时间拿来做一件事，做一件事，不成功也有个八九不离十。
我们现在很多企业是有日计划的，但是没有用，为什么没有用？我们考核一下就明白了。他们的日计划根本无法考核，一考核就把大家考得鸡飞狗跳，因为根本就不切实际，根本就不行。所以那种日计划其实不叫日计划，只不过计划部每天按时把计划交给你而已。他们根本不提前一个月不提前一周，根本不提前几天去为日计划的实现和形成做准备，不做这个工作怎么得出日计划？
我们的日计划不是做出来的，是滚出来的，天天滚动，最后做出来的计划问题基本上没有了。大家可以看到我们的日计划都有两个字：滚动。我们的日计划是滚动出来的，不是拿着一张表然后分到每一天计划就出来了。
这是我要说的日计划的第一个概念，就是要细到每一天，要介入到每一天去。 为什么要介入到每一天？其实介入到每一天就是为这一天的生产任务排忧解难。我们很多生产部门一听到搞日计划就火冒三丈，心里就想：“我要你搞什么日计划！我有什么做什么，反正我对得起良心。我又没有休息一天，我又没有偷懒一分钟，你给我搞个日计划干什么？”仇人一样的。
这就叫恩将仇报。前面那些排查工作是你做的吗？哪是你车间做的，都是计划部的人不辞辛劳地做的。计划部为了你那一天的计划能够达成做了多少工作！跟前工序协调，跟采购部协调??为了做一个日计划出来，PMC是没日没夜地做，最后终于帮你做了一个很好的日计划，你还不要，你还说：“你管我干什么？我想做什么做什么！”说实话，你愚痴得很！
我们为什么只看到日计划对我们的管控，而没有看到日计划怎么来的呢？如果我们的日计划也像你的日计划一样，反正我给你定死任务，你每天给我完成，完成不了我就罚你，那叫强权，那叫霸道！
我们的计划部为了给你可行的日计划，从接到单开始就进行排查，只怕物料回不来，只怕上工序做不出来，然后通过清单，通过好多的方式，确保那天的东西可以做出来。所以我们的日计划是服务在前，管控在后。你不要只看到对你的管控就烦得要死，火冒三丈。
当然，我们的计划部，我们的PMC，欧博的日计划要做位。我们不要把日计划当成一个简单的任务下下去，我们要从头就开始不断地排查，确保给到他们的任务是切实可行的，那才叫真正的日计划。
我们生产部没有必要跟日计划作对，跟日计划作对就是跟自己作对。如果有些问题解决不了，我们可以通过攻关的方式先把问题解决了再来给你配日计划，那多好！这样的日计划你为什么要反对呢？没有道理。
日计划必须做，因为这能让计划部懂得怎么为生产部服务。我们一定要理解日计划其实就是计划部为生产部服务，日计划考验的不仅仅是生产部，考验的首先是计划部。计划部无能根本不可能做出真正的日计划，计划部运作好了日计划才走得起来。
所以搞日计划不应该是车间唱反调，首先应该是计划部唱反调，因为要做出真正的日计划，计划部是很辛苦的，他们要没日没夜地查，查出了问题还得调，还得追。
日计划是什么要弄清楚，这是第一点。第二点，计划要介入到每个工序、每个机台。计划一定要介入到每一个机台，介入不到机台，计划是没有意义的，因为中间一乱我们就搞不清楚了，就打乱仗。
我们欧博在整个计划里都有介入，介入到了细节，介入到了以天为单位，以机台为单位，甚至以个人为单位。管理一定要延伸每一天，延伸到每个人。这就是我们日计划的一个基本模式。
然后我们再看看我们计划模式里的几个小动作。哪几个小动作呢？有句话叫：“两头卡，中间清。”两头卡就是我们要卡住开头，如开料和包装，我们要做明确的日计划。中间为什么不做明确的日计划呢？因为它夹在中间，前面流不流得下来影响它，后面急需什么影响它，所以中间以日清单计划为主，确保后工序的需求。这是我们结合实际情况对中间车间日计划做的一个调整。
所以我们介入的时候也要根据实际情况来。中间工序我们就是以清单为主。清单主要是针对后面的出货来的，所以在我们的计划模式里还有一个非常重要的动作就是跟业务的对单。我们不要只是按照接到单后的计划走，因为在真正的生产过程中，它受出货的影响是很大的。
所以我们每个星期还必须跟业务对单。如果频率高的话，每天可以对单。对完单以后，根据对单的情况再做包装日计划。包装日计划进行物料排查的时候，就会查到前工序还有哪些物料没有做出来。这就是日清单计划的来源。计划部门一定要介入得那么细，介入得那么深才行，否则是没有用的。
那么说来说去，欧博的计划模式可以这样理解：在企业的ERP还没有完全真正运作起来的情况下，也就是说空中力量不足的情况下，要把地面仗打起来。如果我们的企业像美国、北约打利比亚一样，导弹什么的都有了，那欧博这一套就不用搞了。如果我们没有导弹，也没钱买导弹，买了导弹也打不到效果，还是要老老实实地把欧博的这一套搞起来。
欧博的模式可以说就是扎扎实实的地面部的打法，是步步为营的打法，一个碉堡一个碉堡地攻克。为了日计划，围绕着日计划进行严防死守。还有哪些物料不到位，前工序还差什么，天天查。就像长江防线一样，要一段一段地查。如果有一段不查，正巧那段又不牢固，那么洪水一来，整个防线就功亏一篑。
我们没有更高明的手段，我们现在能做的就是扎扎实实一步一个脚印，只要能出效果，再苦再累也在所不惜。
也许五十年以后欧博这个模式会被淘汰，但是我们要活在当下。当下是什么状况？我们的企业要活下去，我们的企业效率要提升。所以我们该做的事情，该干的活，一个都不能少。不能偷懒不可偷懒。
我们的南兴林顾问去德国考察以后也很兴奋地告诉我，他发现他们的做法跟欧博的做法很吻合。我很高兴，咱们跟国际接轨了，我们的方法跟国际接轨了。
我们的人能不能跟国际接轨呢？我们知道这个世界上制造业做得最好的只有两个国家——日本和德国。“日本人和德国人有什么相通之处？”我一直在思考这个问题，我也一直在想：“日本人为什么可以把备料制做得那么好，为什么我们就做不好？”后来我终于弄明白了，原因很简单，我们是“活人”，他们是“死人”，他们追求的就是“死”。
我们看二战时的片子就知道，德国人打仗的时候搬着枪埋着头往前冲，那个样子就是像僵尸一样，没感觉没感情的，不管前面有什么，反正就端着枪往前冲。日本人也是一样，打起仗来也是傻傻的，不像咱们中国人，打一枪换一个地方，拿着鞭炮当机枪。日本人不是这样的，日本人拼刺刀的时候是要把子弹全卸了的，军官一声令下“拼刺刀”，他们就把子弹全卸了。在他们看来，拼刺刀的时候是不能开枪的。他们就是这么“死”。
但是我们想明白了就会明白他们比我们聪明得多。因为，拼刺刀的时候不能用子弹，那么他们平时练刺刀的时候就会一心一意去练，因为他们只有刺刀可拼。而我们不一定，我们想着还有机会，拼不赢就来一枪，可是真有机会吗？拼刺刀的时候真有机会开枪吗？挨得那么近，哪有机会开枪？把枪端起来你总得对着什么地方开吧。至少拼刺刀的时候，我们是一心二用，人家是一心一意，我们怎么拼得过人家呢？
我们这么多人还输在别人手里，就是因为人家把子弹卸了，练刺刀的时候他们是一心一意，拼刺刀的时候也是一心一意。我们练的时候总是三心二意，我们总是想着还有一粒子弹可以保命。其实真的保得了你吗？保不了你。
其实做管理也是一样的。我们老是以为自己脑袋灵光，可是我们总是落在人家的后面。 真正能把管理做好的就是日本和德国，其实这两个国家有相似之处。人家说千万不要跟德国人交朋友，因为他们最没有意思，有没有情趣。要跟谁交朋友？法国人。为什么？很
浪漫！但是不着调。法国、意大利都充满着浪漫色彩，所以法国、意大利的艺术很出名。达芬奇、米开朗基罗都是意大利的艺术家。所以我们说到意大利就是创作、创造，但是真正说到生产就是日本、德国了。
死板的力量是巨大的。不要太灵活了，太灵活了成不了制造业的大国的。 还是那句话，苦干加蛮干，该做的动作一个也不能少，才能把我们的企业做精细！