备料制是实施日计划非常重要的一个环节。如果备料制没有做好，后面的很多工作无法按时完成。
关于备料制我曾经和一个管理人员沟通过。他去过一个德国的企业参观了一个机械生产基地，我问他德国的企业和我们中国的企业有什么区别，他讲了两点：第一点，控制卡做得非常到位。只要人进入这个现场就马上能看到各个岗位的操作要点，整个标识非常清晰。第二点也是最核心的一点，就是他们的备料制真的比较中国好。同样是人，我就不明白为什么外国人的备料制比中国人的备料制就是做得好。他们的员工每天上班，物料备得整整齐齐，不会出现少料欠料的异常，所以他们的整个生产非常顺畅。
备料制做得非常到位，物料准备好了，那么生产顺畅也是理所当然的。 那么我们在龙头分厂，对备料制做了几个动作：
A．实施《备料控制卡》，划分车间备料区，并要求物控员每天检查备料状况。 以前龙头分厂是没有明确的备料区域的。我们进去后在车间分出区域，将第二天所需要的物料提前备好，放在那里，第二天我们的物料员直接在那个区域拿料就可以了。 B．要求物料员每周、每天排查物料状况，制定《物料进度跟进表》及每天的《欠料表》，跟进外购物料到位情况。
我们很多企业也在备料，在排查，但是到底排查的结果怎么处理，通过哪一种方式的表单来处理是含糊的。
现在具体来说说这个备料《欠料表》的用处。根据这张表，可以严格落实和跟进这张表所反映的欠料，可以将这张表所反映的备料结果反馈到前工序，特别是采购，让他们根据这张表的欠料情况及时跟催欠料。
C．制定《点数控制卡》，取消之前车间拉线停线点数现象。落实数据责任人落实责任。 这一点是最高明的做法。我们进驻企业的时候发现所有的拉线在改拉的第一个小时不是在做生产，而是整条线的人在点数，先点上一个小时，点清楚了再来上线。我们根据这个情况制定了《点数控制卡》，把点数的动作取消了。这个《点数控制卡》规定了数量交接不清楚责任应该怎么承担。
4．日考核
A．每天在生产协调会上对生产计划的完成状况进行考核。
考核没达标，相关人员每人乐捐2块钱，金额非常少，但是有督促作用。
B．每天早会上对各组生产效率进行PK，并颁发红（做好）、蓝旗（做不好）。 这样的PK是对面子的考核。 5．稽核
A．要求稽核专员对已制定的控制卡及方案，制定每日的《稽核检查表》，并按检查表进行检查，然后将检查结果公布于宣传栏并实施奖罚。
稽核检查表
曾经有一个管理人员对我讲：“我们的稽核员不知道在干什么。”他说他们稽核员应该检查他们饭堂那个汤为什么没有下盐，应该干些质检的事。我说：“你不了解欧博的稽核是什么的。”
稽核员不是质检员，稽核员所推行的每一个工作都是围绕着每一个阶段整个制造和生产来进行的，但是在项目推行过程中，我们稽核员所做的工作必须跟我们企业所推行的方案相结合，那样我们实施的动作才能得到有效保证。
上面的《稽核检查表》每一个稽核内容都是紧紧围绕着我们这个方案所要求做的每一个动作的落实情况来进行的，每一天从看板到物料作业、备料、点数，排查，到来料检验，都是围绕着整个计划来展开的。
B．要求稽核专员对重要会议及会议决议的执行进行稽核。
C．对问题较为严重的部分下《稽核整改通知书》，责令责任部门限期整改。 6．攻关
要求各车间对瓶颈工序及品质进行小攻关，不断地进行各车间的持续改善： ① 装配小攻关
② 龙头铸件良品提升方案
③龙头抛光车间良品率提升方案、机加车间品质提升攻关方案等各部门的小攻关 四、数据变化
我们通过一个月时间把我们的生管组合拳导入了到龙头生产基地。生管组合拳导入后，数据发生了如下变化：
曾伟教授：
介入到细节，苦干加蛮干
第一是我们的介入，大家看到了没有？不管是哪个案例，我们介入的深度都非常深，我们介入了工序，日东也好，力灏也好，还有高明基地都做到了这点。
首先，我们的计划是以天为单位来做的。刚才陈经理讲得好，很多企业做计划不做日计划，理由很多，要么是不可能，要么是不现实，完不成。实际上都是找借口，因为如果真的要把日计划做好要有充分的条件和准备，特别是在物料上以及前工序的控制方面必须下足功夫。这是我们很多企业很多计划人员所不愿意的。我们就愿意拿着订单大致地说一说，然后给到车间给到采购，然后让他们自己去干，干多干少无所谓，反正不交差。
实际上要将控制控制到每一天，要让控制进入到每一天的生产管理中，这是一个基本的要求。