3.使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
4.企业的战略目标
1) 2) 3) 4) 5)
以客户为中心
为客户服务室华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务号、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，及时竞争对手，也是合作伙伴，共同创作良好的生存空间，共向价值链的利益。
5.核心价值观
公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们 的沟通和生活”的愿景。
图3 华为的核心价值观
1) 成就客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
2) 艰苦奋斗
我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的
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努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
3) 自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
4) 开放进取
为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
5) 至诚守信
我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
6) 团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
三、价值链管理
（一） 流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流
程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
图4 华为公司价值链
（二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Markting体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其
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实施。
（三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
（四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
（五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。
四、外部环境分析 1.PEST分析—宏观环境分析
PEST分析是战略管理中用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
政治（Political）经济环境（Economic）华为公司社会文化环境（Social & culture）技术环境（Technological）
图5 PEST分析
A. Political Factors----政治法律环境
中国政府的作用。自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制，打破独家垄断和管制机构改革和产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务咋基础网络层次上的数家竞争格局。
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在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开看大门。1996-2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。华为高层得以亲自考察了外国的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。
B. Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等
C. Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。2009年，内地3家主要移动运营商开始提供3G服务，中国企业也借此占据了大部分国内市场份额。iSuppli的分析师蒂娜·丁（Tina Teng）说。蒂娜还指出：“中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。”虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运营官维克托·徐（Victor Xu）说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。
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D. 4.Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。 同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。
另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT 产业革命之后，云计算已经引发第二次IT 产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。
E. 综合分析
政治（Political）1、中国政府的国际战略相对于发达国家仍处在落后状态；2、战略性投资的新领域进入门坎高；3、国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和鼓励手段；4、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度有差距。PEST分析应对措施1.尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构 ；2.适当地回收股权，避免资本市场的投机机构也依靠多种手段控制华为正常股价、左右华为在资本市场的形象。经济（Economic）1、不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降；2、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间所获得的支持度存有差距；3、过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患 。应对措施1.须在稳定发展主业的同时，寻求多元化发展；2.中国公司在海外的运作基本还是凭借低价战略和各自为战的方式；3.东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网，这对华为是一次重要的机遇 。社会文化（Social）“狼性文化”：频繁地加班、出差，给员工的身心都造成极大地伤害。内部文化过于强硬、人性化不足，家长作风严重等应对措施加强文化建设，关注员工诉求，从高度的中央集权走向分权制衡。技术（Technological）1、实施“走出去”战略，不可避免要面对各种专利技术和知识产权的纠纷，在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠；2、现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才，但这些人才在华为的定位并不明确，且分散使用，智能优势被弱化。应对措施1.强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平；2.将华为的战略型人才有效地组合，以至成立华为战略中心。 图6 华为PEST综合分析
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