2.波特的五力模型—微观环境分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲通讯运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低。
根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强 的价格谈判能力。 在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本 控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。 （三）、替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。
按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高 的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。 （四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小。
根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场
11
知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这 两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。
潜在进入者新进入者的威胁卖方的讨价还价能力供应商现有竞争对手之间的竞争行业内的竞争者购买者购买者的讨价还价能力替代产品或服务的威胁替代产品 图7 华为五力模型分析
（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特—朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。
（1）思科系统公司（Cisco Systems, Inc.）
互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由
12
器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220亿美元。
然而，思科系统公司2011年7月18日宣布，将裁员6500人，约为其员工总数的9%。这是思科5月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。此前，思科CEO钱伯斯7月13日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。思科预计，累计税前重组费用不会超过13亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利。这对华为来说，应该是一个莫大的利好消息。 （2）Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)
致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。 （3）爱立信的竞争
行业内的老大哥，无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与通讯运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。
在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。 （4）阿朗的竞争
阿朗是阿尔卡特和朗讯合并成为的公司，合并之后即进入痛苦的磨合期，虽然规模变大了，但是所带来的裁员、资源整合等等带来了大幅度的亏损，合并3年后，才首次实现季度盈利。
13
（5）诺基亚西门子的竞争
诺基亚西门子网络公司是2006年诺基亚网络事业部和西门子运营商相关业务部门合并而成的，当年合并以后，在GSM/CDMA领域，市场份额达到了32%，仅次于爱立信的38%。合并后的业绩情况也不尽如人意，直到三个季度以后才实现扭亏为盈，但后来又陷入亏损的境地。
综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。
五、内部环境分析—SWOT分析 1.企业优势（S）
华为公司的优势主要表现在以下五点:
1) 业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专
利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。
2) 产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华
为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3) 成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意
度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4) 立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中
国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
14
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
5) 研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比
增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。
2.企业劣势（W）
1) 领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色
彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。
2) 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于
不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。
3) 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是
价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。
3.企业机会（O）
1) 成长潜力： 华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的
需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，
2) 国际行情： 中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建
设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。 2008年开始的金融危机，给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段， 3) 市场优势： 中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，华为
研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大
4) 行业前景： 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”
产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。 在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。
15