4 案例分析：温州哈杉鞋业有限公司
4.1 公司基本情况
温州哈杉鞋业有限公司，由王建平建立于1991年，是中国鞋业界从产品“走出去”，到资本“走出去”成功实现“品牌嫁接”、“本土化管理”的第一人，对温州支柱产业——鞋业的扩张、升级、发展产生了卓越的示范和推动作用。哈杉鞋业有限公司的前身是恒丰皮鞋厂，是一家仅有员工十几个人，日产皮鞋300余双的手工作坊式鞋厂，发展到现在，它在全球拥有三家制造厂、八个子公司，可以说它是浙江出口型中小企业一个成功的案例。
当前，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段:做鞋和卖鞋，现在正在进入第三个阶段—研鞋。1991至1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单几乎全部来自皮鞋贸易商，自身没有销售渠道和研发能力。1998至2004年哈杉鞋业进入到第二阶段，即以销售带动制造，放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段大致可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。它曾涉足的主要海外市场有阿联酋、俄罗斯、美国等。此后，哈杉鞋业的国际市场开拓能力初具模型，虽然只是找到市场，然后将产品出口，主要以代销、地摊等方式销售产品，但哈杉鞋业自身也是付出了巨大的努力来为其进入下一个时期奠定了扎实的基础。2004年，哈杉鞋业实施了两大战略行动：(1)在尼日利亚首期投资200万美元成立“哈杉（尼日利亚）大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。(2)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉，威尔逊鞋类研发中心，首期投资220万欧元。它的首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，并且聘用威尔逊公司和ARS学校的设计师。随后，哈杉鞋业便进入第三个阶段：以鞋类研发为导向，在全球范围内整合品牌、设计、制造和销售资源。
2006年哈杉出口总额达到3800万美元，而且正以年均30%-50%高速递增6。在金融危机中，温州市哈杉鞋业有限公司乘机以很低的成本，入驻美国市场1500多个大型购物商场。2008年12月底，哈杉产值达到8000万美元，销售量比2007年翻一番，2010年哈杉销售额突破3亿元，并挤身鹿城区营销50强企业的行列，其中80%的利润来自海外市场。无疑，哈杉走上了一条成功的道路，并开始越走越远。
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4.2 成功经验
哈杉鞋业由最初的手工作坊，到现在成为温州制鞋行业的中坚力量，它自由其走向成功的经验，以下主要从三方面来阐述：市场战略方面、品牌战略方面和人力资源管理方面。
4.2.1 市场战略方面
中国加入WTO后，接连不断的非关税贸易壁垒和一浪高过一浪的反倾销使得温州一部分企业意识到再不调整经营思路，无异于坐以待毙。哈杉鞋业无疑是这方面的一个典型。它在国内并不声名显赫，但在欧洲、北美、非洲早已闯出了自己的一片天地。
哈杉鞋业经历了在国际市场上的以价格为中心的低水平竞争，意识到如果不改变现状，中国鞋类产品在国际市场上将毫无竞争力可言，目前所拥有的市场份额也难以保持。以温州为代表的中国鞋类企业在国际市场普遍采取的是“撇脂战略”。这种战略是用最小的营销代价来取得销售上的成果，是在一个大市场上获得小份额的一种手段。“撇脂战略”的优点在于企业可以通过这一要素在投资和参与度最小化的情况下产生比较理想的销售成果。但它也存在着固有缺点：使企业不能把市场的潜力完全开发出来，也会使企业在与采取渗透战略的企业的竞争中处于劣势。在2004年以前，哈杉鞋业在国际市场上一直采取一种游击式的“撇脂战略”。哈杉在许多国家市场上做过销售，而且是以最小的营销努力来做的。在进入某个国家的初期，由于竞争企业不多，大家均有较好的收益。但不久后同类生产商看到好的收益便蜂拥而入，竞争者日益增多使得产品价格日益下降，利润也就少了。在这种情况下，它们只好撤出这个饱和的市场，再进入另一个国家市场。在新的国家市场上，又重新上演这一过程。最后，中国鞋类企业总处在同质化、低效益、低水平的状态。
哈杉鞋业正是针对这种状态，采用了主流市场定位战略。早在1994年，哈杉产品就已经打入俄罗斯市场，并很快在当地确立优势。1995年，哈杉又在西欧各国成功开辟出一条通往中东地区的营销渠道，它在初步完成企业原始积累的同时，又走出了由单一生产向市场营销发展的道路。2005年，哈杉又把营销触角延伸向整个美洲地区。至此，哈杉在全球已形成了局部点状拓展和全面网状覆盖的庞大营销网络。哈杉鞋业对每一个主流市场都直接或间接地采取了渗透战略从而确保市场的稳固。这种战略转型，在中国鞋类企业中并不多见。哈
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杉鞋业渗透战略正是以品牌为中心的全球资源整合战略。
4.2.2 品牌战略方面
哈杉很早就意识到光靠加工和制造并不能获取丰厚的利润，创建自己的品牌才是长久之计。因此，哈杉开始注重产品研发和品牌的建立。在研发领域，哈杉鞋业采取合作联盟方式，将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州，同时与意大利鞋类设计学校合作，引进国际知名设计师。哈杉也在专注地做自主品牌HAZAN，其HAZAN品牌的产品直接出口和间接出口100余个国家和地区。2001年“HAZAN”商标在马德里条约国组织及美国、阿联酋和尼日利亚等24国登记注册。2004年11月，哈杉与意大利威尔逊研发中心和意大利RSA设计院合作，并首期投入500万元启动哈杉（意大利）威尔逊鞋类技术研发中心的建设，为加速哈杉自主品牌的创新步伐注入了强劲的活力。当前，哈杉皮鞋的品牌定位已经由中、低档次向中、高档次的优化升级。可以说，哈杉鞋业在国际市场开拓商机进行品牌输出方面取得的成就是令人瞩目的。
4.2.3 人力资源管理方面
哈杉对待人才秉承有好员工才有好品质的理念，所以招聘员工、选人重才更重德，有德有才重用之，有德疏才育之，有才无德弃之。在育才方面，哈杉对内有严格的考核制度，高透明度的升迁标准。2003年，哈杉建立企业内部职工培训中心，随后又建立了中国鞋都首家职工子女幼儿园，对提高员工素质，促进企业和谐，增强企业的凝聚力和竞争力都具有划时代性的里程碑意义。哈杉也会派专才到国内、外进行分层次培训，它在国内各地大学还设研发基地，培育接班人，为未来的发展打下稳固的人力基础。在用人方面，为了激发员工的上进心，哈杉用活福利和激励营运理论，采取薪金与业绩挂钩的制度，激发每位员工发挥潜能，提高责任感促使员工不断拼搏进取。做到人尽其才，才尽其用，从而增强企业的凝聚力和竞争力，使企业文化和整体形象不断提升。哈杉在选才、育才、用才方面，有自己独特的管理经验。哈杉为了能使企业管理更加规范化，为企业量身定做了一套完善的管理模式，真正体现了以人为本的人性化管理。
目前，哈杉在世界各地已建起了八家子公司，横跨欧、亚、非、中美、北美五个世界上最大的鞋业市场。哈杉的管理层深深懂得世界市场千变万化，所以在探索用户口味、各国市场变化、摸索市场规律和建设营销网络上，哈杉绝
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不固步自封，都投入大量资源，务求了解每位客户不同的需求，随时提醒自己的节拍，以持续改进的品质管理系统。为此，哈杉不仅在国内招贤纳士，而且在国外不断聘请专家，研究开发新产品，以适应市场的变化。
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5 浙江出口型中小企业发展对策分析
5.1 拓宽融资渠道
出口型中小企业融资问题的解决主要依靠两个途径。一是拓宽融资渠道，另一个是利用创新信贷服务。对于潜在的风险，可以与出口信用保险公司合作，利用金融创新的相关理论提出以下的对策及建议:
第一，拓宽融资渠道包括，在国家法律允许的情况下，出口型中小企业之间，特别是上下游相关企业之间，可以考虑成立资金互助会，并鼓励相关企业加入。我国为解决中小企业融资难问题，还大力发展担保公司。担保公司的成立就是为了化解银行与中小企业的矛盾，将中小企业信用能力的不确定性转化为担保公司相对确定的信用能力，使银行实现对中小企业的授信，而担保公司同时也愿意为中小企业提供专业担保。
第二，在积极拓宽融资渠道的同时，还应最大化的应用银行所提供的信贷服务创新。较为成功的地做法包括:“出口退税质押贷款”、“保全仓库业务”等。除原有的信用证打包贷款和出口托收押汇等方式外，银行进一步开发了出口退税质押贷款以及出口退税封闭贷款等做法。出口退税质押贷款指银行向出口商提供的以其自有出口退税应收款作为还款保证，并对出口退税账户实行封闭管理的短期流动资金贷款。这种方式在一定程度上解决了中小企业贷款担保难的问题，而且也能促进商品流通。出口型中小企业可以灵活应用上述的信贷服务模式，不用只依靠简单模式的贷款。
5.2 人才培养
出口型中小企业需要有计划的培养自己的外贸人才，当前对外贸人才的需求不仅体现在量上，更多的体现在对人才素质的要求上。企业普遍缺乏精通国际金融、贸易、法律和经营管理的复合型人才。企业人员大多缺乏基本的国际贸易与国际营销方面的专业知识比如国际结算、汇率、价格的制定等。出口型中小企业应多培养外贸人才来解决外贸专业人才匾乏的问题，并且可以定期对员工进行培训，来提高员工素质，可以采用以下几类方式:
第一，跟高校合作，有针对性地培养实用型的外贸专业人才，比如财经类高等院校外贸专业的毕业生，企业可以与优秀的学员提前签订相关协议，毕业后直接到企业工作。这样企业就可以重点培养适应自己企业特点的外贸人才。
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