宝钢的设备管家体系------张孝桐 有垂直跳动还有轴向窜动，因此，他告诉我今天一共点检了约200个点。啊，我也没有想到，在短短的不到3个小时（9点到12点才3个小时，或3×60=180分钟），他点检了将近200个项目，相当于不到一分钟就要点检一个项目，而且还要做记录和进行他力所能及的小修理，确实很不简单。当然，场地情况、设备密集度、设备设置情况不同，点检的点数也会不同。我在学习完回国后，在担任设备厂长时，就根据现场具体的情况，要求点检员，每人每天必须点检50-80个点的量化值，可以说是有参照的。当然，每个企业、每条主作业线设备的情况不同，可以参照制定出每位点检员每天必须完成的点检量化值也可以不同。
老师看看我们基本上没有什么大疑问时，就给我们总结一下：提出标准化的点检工作法。（详见下图）
老师解释道：“标准化点检工作法，是点检管理主作业线设备的一个很重要的准则，可以分为五个阶段，每个阶段需要掌握的内容也已在图中列明，请你们结合今天现场的考察，很好的理解和掌握他。”后又怕我们看不明白，就补充说明了：什么是 “一点两线五下六上”，一点两线是指一位点检员，他要跑两条线，即从点检办公室到主作业线设备的现场，再从现场返回办公室；所谓“下”和“上”，是指从办公室“下”到现场和由现场返回，“上”到办公室去。
一般的情况是：
第一个循环（一下、一上），是在做设备普查点检，即按照点检计划表，到现场后对所管辖的设备普遍地进行勘查一遍；
第二个循环（二下、二上），是在做设备状态控制点的专检，即在第一个循环中点检出有问题的点（即为状态控制点），要仔细认真地和生产操作人员共同做较深入的调研；
第三个循环（三下、三上），是在做会诊，即在第二个循环中，对有问题的状态控制点，还是找不到问题的原因，就要会同不同专业的点检员，共同到现场去会诊，以便确定问题的所在。这三个循环，如果设备问题比较
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 简单、明朗，那也可以简化，就是说，不一定非要进行三个循环，或三个下、上。
第四个循环（四下、四上），是在已经确认了设备问题的原因后，从故障分析阶段进入到维修计划阶段，作修复方案设计；
第五个循环（五下、五上），则就进入到检修实施、项目验收和实绩记录阶段。这里的“六上”是虚拟的。意味着点检从第一个循环到第五个循环的一个“大循环”已经结束，如有修订点检标准的情况或表示要进入到下一个“大循环”去了的意思。
点检员从下午开始，就进入到“管理”的业务阶段。 12点30分至15点：
点检结果的汇总、隐患项目的维修准备阶段
1、将点检的200多个点中，整理出有隐患的状态控制点，（我也询问其数量，回答说，平均每天大约有7-8个点）按照这些点在主作业线设备中的作用排序，分出轻重缓急后，分别进行处理；
2、需要在停产状态下检修的，就列入“定修计划”，不需要停产的，则列入“日修计划”；（样板厂的概念很清楚，市场经济条件下，企业的产品是第一位的，因此，对“停产”就非常严格，停产检修既要有计划、还不能超时，一句话：就是不能随便停产！一天24小时，对所有企业都是一样的，停产多了，生产时间就不能保证！而我们现在，有一种叫“停机修理”的说法，这就很不明确！因“停机修理”，包括“停产”和“不停产”两种情况，“停产检修”要严肃认真对待，而后者则可以次之。）
3、办理委托手续、为检修项目作准备：必要的图纸、备品配件、维修材料（即资材），填写“维修作业标准或称之为工时工序表”。（这里，介绍样板厂，在典型的市场经济环境下，他们的做法。这么大的生产企业，竟然没有“易损备件库”、竟然没有企业的机加工车间！原来，设备系统里的管理人员，到了55岁左右，就要求他们“下岗”。在企业的周围，由公司投资，购置了许多商场的铺位，请被下岗的实际上是转岗的您，去担任商店的总经理，每个商店经营不同的项目，如：有的是轴承专买店、有的是各种传动带、还有紧固件、电器、仪表等常用的消耗件、易损件。这些商店全是总经理负责及自负盈亏的，经营的商品可以敞开对外销售，但，必须首先满足本企业生产上所需要的这些类型备件的供应和仓储，企业中的点检员即设备管家，也全依靠这些商店来提供日常生产所经常消耗的备品配件。整个领用流程也很简单：如上所说，点检需要为检修准备了，他只要打一个电话告知相关的商店，他们会在20分钟内，就会将你电话告知需要的物品送到你的办公桌上，并用透明塑料袋包装，上面还要有标签，注明规格型号、数量等。因为他们是批量进货，所以比你去单独采购要便宜，而且不用马上付款，实行“半年一结算”的制度。如何才能做到这个程度呢？因为，他们原来就是设备系统的人，考虑到要去商店做专供指定商品，所以，他担任了总经理后，往往会杀回马枪，借助是本企业老员工的有利条件，人熟、设备熟、关系熟，很容易找到生产产品的各主作业线设备的管家，向这条线上相应的点检员来收集资料和数据，点检员也乐意提供，这样就形成双赢的局面，点检员管理很轻松、总经理生意很红火。
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 样板厂在厂区内，找一些废弃的空厂房，用招标方法去请一些个体户，他们自带设备，如车床、刨床、铣床等，就在那里提供服务，企业各部门需要加工的，都可以直接到那里去委托，他们老老实实地受理、服务，对加工物件的质量、精度负责，而加工工序则统一标准记录工时，每个工时的费用，由企业主管部门与之协商，确定后，也是实行“半年一结算”，由设备部统一支付，企业对他们就仅仅收取场地租赁费和加工设备的能源消耗费，其他，就什么也不管了。这样，既方便了需要有加工作业的部门，也给民营企业带来了机遇，市场经济的气氛很活跃。）
15点至17点：
对中长期设备管理计划和做明天要实施项目的准备； 涉及中长期设备管理的计划：有
1、 编制中长期的维护计划和检修计划（包括日修、定修和年休）； 2、 维修资材的筹集和准备（备品配件领出、核对更换件库存品等）； 3、 维修费用的平衡、调整；
4、 中长期点检计划表的修订、维修技术标准的核对、复审； 5、 倾向管理、精度检测和解体点检结果的分析、整理和归档； 涉及明天的工作要准备的事项：
1、 办理检修工程的委托，包括日修、定修和年修；
2、 为“定修”（即停产检修）做的准备，定修会议、现场说明等； 3、 准备定修用的图纸、资材和相关的事项及定修的安全事项； 4、 实施改良维修（即技措技改、合理化建议等）。 班后的现场“5S”活动：
要将自己作业场所及个人，进行整理、整顿、清洁、清扫和个人素养提高的工作，使工作环境清洁美丽，使作业人员心情愉快。
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 宝钢的设备管家体系 (六)
经过一天“点检”的见习，对什么是点检，有了一个初步的感性认识，为了巩固学习成果，指导老师又特意将“点检员一天的标准化作业”，用图表的形式，给大家总结了一下，详见下图。
除非遇到安排有定修、年修等检修的日子，点检员要认真负责地张罗整个检修工程的事以外，（详细到后面,谈到检修的部分来叙述）样板厂点检员一天的工作，基本上是按照上面时间的安排来实施的。
随着点检见习的进行，我也就和教学的内容结合起来，理论联系实际，整合起来看看，进一步来理解，到底什么是设备“点检”和为什么要实施设备“点检”。
所谓设备“点检”：是利用人们的感官（所谓五感）和简单的仪表、工具或精密检测设备和仪器，按照点检前的五项准备（五个确定）和点检实施时五个要素的原则，对运行的设备实施全过程动态的检查。因此，设备“点检”，它是一种及时掌握设备运行状态、指导设备状态检修的一种严肃的科学的管理方法。
点检前的五项准备（五个确定），是指点检员去实施点检时，首先要做好的准备工作，要对点检对象做到“定地点、定项目、定人员、定周期和定方法”。即，犹如去医院看病，到了那里，首先要去挂号，接待您的护士会询问：“您看哪科？挂哪个部门的号？”（内科、外科还是妇科？内科是看哪个部位？外科是治胳膊还是看腿？）一个样，去现场“点检”设备也要明确，您要去点检的地点和项目是什么！。这里的“定人员”是指，由谁去点检？在样板厂，点检人员共分九个等级，其中，一级最低，相当于实习生；九级最高，犹如点检工程师，详细的分级情况如下所示：
1级，具有“点检”岗位必要的基础知识，能根据具体的计划，实施简单的点检业务； 2级，具有分管设备的基础知识，能进行指定项目的点检业务；
3级，理解分管设备的机能、构造，能根据各种标准对分管设备的点检业务；
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 4级，理解分管设备的操作特性，能进行点检业务并用各种标准实施判断； 5级，精通分管设备，能根据设备工作情况的变化，灵活地进行点检业务； 6级，理解部门设备的操作特性，能按变化灵活地进行点检业务； 7级，精通部门设备，从企业长远发展着眼，进行点检；
8级，具有较高的专业技术水平，能用管理新模式的理论来指导点检业务； 9级，能发挥个人的独创性，能制订出分管设备开拓性的管理规划和实施方案。
点检周期：对设备的状态控制点而言，是指两次点检作业期的间隔，即，现在点检了，下次什么时间再去点检。点检周期过长：难以保证设备点检的有效性；点检周期过短：则降低了点检人员工作的效率。设备点检周期，应该由设备状态受控点在生产中的重要程度和该状态受控点发生故障的概率所决定。影响设备状态受控点故障概率的主要因素为：设备状态受控点的作业的频繁程度、作业环境因素和本身的耐用性、可靠性。要对企业不同设备状态受控点的重要程度、作业频度、作业环境和耐用性、可靠性等要素进行量化比较，有利于确定设备受控点的点检周期，以及体现点检周期设置的管理倾性。一般说，可以按照生产的操作点检、设备的专职点检和工程技术人员的精密点检，将点检周期标准化成三段，每段又可分为六个档次，这样，就将点检的周期定量化、标准化，可以有利于点检的操作，提高点检的可执行力。
点检方法，详见下图。
点检实施时五个要素是指：制订点检标准；编制点检计划；理顺点检路线；实施点检作业和点检实绩管理。下图可以比较全面地看出五个要素之间的关系和实施流程。
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