宝钢的设备管家体系------张孝桐 这里的“余力工程”是指，当检修人员确实没有检修任务时，可以动员其去修复检修替换下来的、磨损坏了的零部件。样板厂对这项工作是不作为行政指令来下达的，而是由检修人员自愿、自由参与的，您愿意承担修复零部件，那你就去认领。而且修复备件时，不给你限定时间。当有检修任务时，你可以随时放下正在修复中的零部件；当你将零部件修复后，经备件库检验合格，企业还按修复了的零部件价值，给你一定比例的奖励（唯独这个，对检修员工有奖励）。
样板厂提倡“维修作业的生产型管理”，即检修人员工的工作，要像生产工人一样的安排，尽量减少突击、抢修和加班，力争做到和生产工人一样，同时上班、同时下班，用人性化的原则来安排检修的作业，下图所示是样板厂维修工程安排的顺序，先安排A类工程，以此类推，实在没有检修作业时，就可以实施F类工程，即余力工程。
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 宝钢的设备管家体系（九）
很想了解：样板厂的点检即企业的设备管家体系是如何开展维修工程管理的，什么是设备维修工程管理的要点。得到的回答是：“企业推进、开展TPM活动，目的是要使企业的生产设备，能够确保完成年度生产计划（即企业产品的订单和合同），企业的设备管理部门，必须在切实做好设备点检的基础上，各主作业线设备的点检组（各位设备管家），还要认真做好点检作业的后续工作——设备维修管理的三要素，即维修工程的工时工序管理、检修工程的安全确认管理和维修费用的计划管理。
首先，在市场经济的环境下，企业的设备系统（具体地说就是设备管家）实施维修工程管理的基础工作：就是要建立维修工程项目的“工时工序表制度”，并积累企业自己的以关键设备状态控制点为主的设备维修工程项目的“标准工时工序表”。
据说，样板厂在早期的设备维修工程管理工作上和我国设备管理初期情况很相似，做得最好的企业，最多也就是依靠一些有经验的老师傅，在实施维修工程项目前，进行所谓的估工、估料，也没有完善的工时定额管理制度。但在当今，以经济为主导的环境下，维修工程没有“工时定额”是不可想象的，（目前，国内许多企业，由于没有做好这项基础工作，心中没有底，在维修工程的计费问题上就很被动，所以，只得采用对外一揽子承包的方法。）于是，在上个世纪50年代后，样板厂就开始实施维修工程项目“工时工序表制度”，要求设备检修人员在维修工程项目完成后，必须要递交一份“维修工程的实绩报告单”，即“工时工序表”。下图，即为样板厂的“维修工程实绩报告单”，也称之为“工时工序表”。
样板厂的“工时工序表”的形式，大致可以分成为四大部分：
1、表头：在最上边，包括，工厂名称、生产线名称、设备名称和维修工程名称，其他如：日期、编号等，
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 可以自己来设定；
2、工时：在右边，包括，工种、每个工种的人数（用M表示）、每个检修人员耗用的工时（用H表示）及标准时间即总工时数（又称MH值），还有标准时间的制定日期、改订日期和施工实时记录；
3、工序：在中间，用蓝色小方格表示，时间是从0-10个小时，表示十进制，每个小时有四小格，每小格表示占有15分钟。这里，围绕着这根直主线，将先做什么，后做什么的次序，用园圈加代号来表示，也就是该维修工程的施工工序。每个施工工序的时间，可以从占有的小方格多少来看出。这样，维修工程的进度，就比较直观、形象；
4、要求：在最下面，包括，要求的作业内容、技术标准、安全要点、维修作业场所的情况、设备运转特性和工器具一览表。
上图的这个案例，就表明围绕着这根主直线，该工程能够在一个班时间内完成。如果，维修工程项目施工时间比较长，可以用每一个班按一条主直线来分别画出。如果还有平行作业的，也可按图中表示的那样，在主直线的两边，分别添加平行线。详细请看下图所示。
据样板厂介绍，他们开始推行“工时工序表制度”时，也遇到不少的困难。基本上，国内外企业的设备检修人员都一样，对下达的检修作业和维修任务是没有任何问题的，再困难的检修工程、再苛刻的检修环境，他们都能克服！唯独就是不习惯填写检修实绩。这和我国许多企业的现况很相似。样板厂采取了一系列的改善措施，如：
1、将填写“工时工序表”作为维修工程管理中的一个流程来管理，即，不递交“工时工序表”，就不算完成检修工作任务！以引起检修人员的重视和确保维修工程实绩数据的积累；
2、维修工程项目的“工时工序表”，不要求当天必须去填写、递交，主要是因为检修人员当天时间紧、现场没有书写条件，会弄脏表格或填写不标准等客观因素；
3、将填写“工时工序表”工作纳入企业规范的劳动管理，完成填写并交付“工时工序表”后，给予一定的
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 工时补贴。填写“工时工序表”也是属于脑力劳动的范畴，给予“工时补贴”体现了一种劳动补偿；
4、不定期地进行“工时工序表”的交流、展览、评比和研讨，鼓励和促进这项工作的开展，表扬先进、巩固成绩，互相学习、改进提高。
经过一段时间的努力，样板厂已经积累了数量众多的生产“主作业线上关键设备状态控制点”检修工程项目的“工时工序表”。
一个问题解决了，但又出现了新问题。对于同一个检修工程项目，到底多少工时是合理、合适的呢？也就是说，什么是维修工程项目的“标准时间的工时工序表”？如何确定“标准时间的工时工序表”？
样板厂对维修工程项目“标准时间的工时工序表”的确定方法，按照用我们的话来说，就是“实践是检验真理的唯一标准”，他们不断地有意识地积累资料，从中提取比较切合企业员工实际的数据，不过高的要求、也不放任自流，即我们理解为“比较科学的态度和方法”来确定“标准时间的工时工序表”，其设定“标准时间的工时工序表”的流程如下图所示。
这张形成“标准时间的工时工序表”的流程图，可以分成四块。上面一块，表示的是标准时间尚未设定的工程；下面的那块，表示的是标准时间已经设定的工程；左面一边，表示设备管家点检方的工作；右面那一边，表示是维修工程检修方的工作，这样就形成了四个区域。
当企业生产现场主作业线设备的状态控制点，首次发生故障时，经点检检查并确认需要检修，就进入了左上区。点检要填写检修点项目的“工程委托单”，因为是第一次检修，谁也不知道这个检修工程项目的工时是多少以及检修工序是怎样的。因此，在“工程委托单”上，首先，由设备管家的点检员估计一个MH值，（填写在用1表示的黄色、八角形框框里）即（施工工时=检修施工人数×每个检修施工人员的作业时间），然后将填写好的“工程委托单”，向企业的检修方“中央机修”递交申请。这样，流程就进入到右上区去了。
“工程效率班”是委托工程的受理部门，并由他们来安排、确定此项工程的施工班组。同时，根据他们的经
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 验，在“工时”一栏里也填写一个MH值，（填写在用2表示的黄色、八角形框框里）他们估计的可以和点检相同，也可以不一致。这样，就有了“两个”检修工程项目
“工时”的假设数据，提供参考。
当工程施工班组接到工程委托单后，他们肯定要审视一下这项工程的具体情况，按照他们的经验和以前施工过的项目，也要求作一个预审时间，（填写在用3表示的黄色、八角形框框里），有了这三个部门分别估计的三个不确定的MH值后，工程施工班组就去实施并详细记录在“工时工序表”上，就体现了“实践是检验真理的唯一标准”。施工结束后，就有了一个真正的、经过实践的施工实绩“工时”。
将这个第一次施工实绩的“工时”，向三方面进行反馈：一是，报告“工程效率班”，他是工程的分配部门，以便积累经验；二是，存入本检修部门的计算机服务器，作为检修实绩记录归档；三是，告知设备管家点检部门，作为信息共享和下次委托的依据。
这样，第一个“工时工序”数据的PDCA循环已完成，并且三方都已经储存了第一个实绩数据。但这个数据是不能作为“标准时间”的，只能看作过度过程的“标准时间”、只能作为下一次重复检修时的一个暂时的“标准时间”。所以，样板厂并没有把这个仅仅是一次的数据，作为真正的、大家公认 “标准时间”的。
如若，相隔一个时段，该状态控制点第二次又发生了故障，再次要求检修。这里，设备管家的点检方再进行项目委托时，就由上图的“左下区”进入，设备管家点检员在填写“时间”时，就不用再像原来去估计了，就可以用上次的一个暂时的“标准时间”作为实绩来填入。
同样，在向工程效率班委托，再次受理该类项目时，他们也就不必要再去估计。但“工程效率班”在分配任务时，就不是再分给上次检修的那个班组，而是有意识地分给另外的一个检修班组。就是人为的要看看，其他工程施工班组对此项工程施工时的“工时工序”情况。同时，被分到任务的那个班组，在充分了解和研究了上一个施工班组填写的“工时工序表”的基础上，吸收上一个施工班组的经验和教训，传承优点，避让缺点，再按照他们自己的思路，实施改善施工，这样，又可以得到了“第二个”工程项目施工的实绩“工时”。
继续按照上面的流程实施之，经过若干次检修，比如，经过3-5次实施的重复施工，就可以积累一定的工时工序施工的实绩“工时”数据。在此基础上，不定期的召开“工程实绩定量化”的业务研讨会，可以来确定该工程的“标准时间”的数值了。一般，他们在取数据时，也有点像国际比赛中的裁判评分一样：去掉一个最短的时间、去掉一个最长的时间，再将中间时间取一个平均数。这个数据确定后，就可以作为真正的、大家一致公认的“标准时间”了。有了这个“标准时间的工时工序表”后，大致可以稳定一段时间，约为一年左右。随着各系列人员检修水平的提高和企业持续改善活动的开展、市场经济环境下，竞争的加剧、降低成本的趋势突出，对“标准时间”也会不断改进，不断涌现具有先进水平的“标准时间的工时工序表”。
下图比较全面描述了：“检修工程项目填写”、“委托”、“施工”、“汇总实绩”、“递交”、“存档”、“业务研讨会”和“定量化”全过程。
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