宝钢的设备管家体系------张孝桐
在样板厂，五个要素实施的原则是：谁实施，谁编制。详见下图，这里，作为设备系统的点检员（即三位一体设备管家的中心人物）要尽力给予帮助、指导和督促、检查。
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 “点检计划”，会因点检作业的种类不同而有所区别，大致可以区分为三种，即日常点检计划、定期点检计划和不定期的设备精密点检计划，详见下图所示。
样板厂实施的是：“点检管理设备”的制度，即企业的设备是根据市场需求的产品而设置的，哪个产品热销，则哪个产品的订单或订货合同就饱满，这样，生产这个系列产品相应的设备也得配合与之相适应，不能因为设备的问题而影响生产和拖延订单和合同的交货。因此，这条热销产品的生产线即样板厂称之为主作业线或主作业线设备必须确保企业战略目标的实现及年度生产计划的完成。这样，这主作业线及其主作业线设备，必须由分管的点检组来承担，也就是，必须由主作业线设备的设备管家来管理它，由他们来制定设备的点检标准、编制点检作业计划、安排点检路线、实施点检和管理，详见下图所示。
这里，绿色方框所示的即为点检组，它是不同工种（机械、电气、仪表）、由点检工长带领若干个点检员组成，点检组分别对应管理不同的设备（机械设备、电气设备和仪表装置等），实施“七事一贯制”，而对检修工程，则实施维修费用管理、检修工程管理、维修资材管理和维修外协管理等涉及所管辖设备的所有相关问题。
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 所谓“七事一贯制”是指，对分管的主作业线设备所承担的责任，“七事”是由以下的七个方面组成，他们是：
1、 对管辖的设备，按计划认真地实施点检； 2、汇集点检后实情进行整理、分析和判断； 3、按实情分轻、重、缓、急编制检修计划； 4、准备好图纸资料、资材，提供给修复用； 5、检修工程的委托、管理，作好现场说明； 6、组织检修的安全联络、确认，试车验收； 7、实绩记录、分析，帐票统计、信息反馈。
样板厂在每个月的月末，都要召开“设备研讨会”，以对当月点检工作的回顾和总结。样板厂对“时间”是控制得非常严格的。一旦进入会议室的门，对着你的是一条横幅，上面写着“本次会议成本：每分钟6000日元！”，提示大家不要开长会。另外，参与会议的人员也非常准时，迟到不好（迟到者要站在门口等待，直到允许你进来才可以就座。），来到太早也不好，一般都是提前5-10分钟到会。
会上，每个单位只给10-15分钟，只可以报告情况而不进行讨论，主要汇报本月哪里做得好、哪里做得不好！下个月如何改进？都是自己和自己在作比较，好坏并不和奖金捆绑（当然，好与不好还是有区别的，竞争是很激烈的，如屡犯不改，那不是奖金的问题，是竞争者来替代你的问题）。宝钢在当年是这样做的：设备管理研讨会按三级分别召开，先由各分厂为单位自行总结，然后，到下个月的3日，总厂来听取各分厂设备厂长的汇报。因此，各主作业线设备的各个设备管家点检组，必须要在本月25日前，将自己管辖设备本月点检的情况，总结汇总并写成报告，在每月25日的分厂设备管理研讨会上报告，分厂厂长则在此基础上，再提炼总结，将分厂本月的生产设备全部情况汇总，编写成更为精炼、更加主要的报告，准备向总厂汇报。
各级报告，必须包括以下十项内容:1、当月工作概况；2、下月主要工作；3、本月主作业线设备故障；4、主要故障（事故）、设备异常、处理对策与统计；5、检修工程实绩；6、主要检修工程项目；7、维修费用实绩；8、单位产品（吨钢）维修费用；9、TPM业务联络；10、比较突出需要专门汇报的问题。宝钢学习样板厂的经验：这些内容必须在一张纸（A3）上表达，不要长篇大文，要“捞干的”实实在在的数据来说明，能用图表则更好，由我设计的空白表详见如下。
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宝钢的设备管家体系------张孝桐 宝钢的设备管家体系（七）
对设备“点检”有了初步了解，这仅仅是设备管理中的一部分，通过设备管家中的点检员对管辖设备进行认真点检，发现了有隐患的状态控制点之后，设备管理进入另一个阶段。也就是说：设备管家的点检，就要对发现的隐患或故障，转入下一步的实施恢复工作，即进入到对隐患或故障原因、后果的分析、判断和检修计划阶段。所以，可以说：“维修工程是点检工作的后续”。
关于“维修工程管理方式”也是到样板厂去培训、学习的重点，首先感到的是，样板厂制定设备维修计划的思路和传统的做法不同。
样板厂是根据本年度经营总方针及各类产品的订单或合同，统计出本年度各条主作业线（即产品生产线）的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个总费用（人工费 + 资材费）的额度，分别下达到相应的主作业线的设备管家体系即点检组。给到设备管家名下的维修总费用额度，是与该主作业线设备的工作量成正比的，即，实施订单多的产品其主作业线设备的维修费多；反之，订单、合同少，说明该主作业线设备的开动也少，设备部件损耗也少，那么，维修总费用的额度，也相应地少些。
维修费则由设备管家体系的点检组来控制、使用和管理。由上述，给予的总费用，设备管家是根据点检的结果，确定是否要对有隐患或有故障的状态控制点实施维修与否，来控制使用的。点检组要统筹安排维修费，既要保质、保量、按订单或合同来完成本年度的生产任务，还要确保不能突破下达的维修总费用的额度。至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理！则全权由负责该条主作业线设备管家体系的点检组（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。各级领导（当然还是领导），除了总体要把好关以外，更重要的是：要给设备管家的点检，以全方位的指导，要广开门路、给点检创造完成其管家工作的条件，要做他们坚强的后盾，确保设备管家的点检实现并达成其年度目标，确保企业年度生产任务的完成，体现了企业在设备管理上的双保险。
样板厂的设备维修计划，是以两种形式出现的。设备管理部门下达的是要满足公司经营总方针前提下的“修理计划”，这个“修理计划”是个没有具体项目的一个总工时数（又称MH值），设备管理部门按照公司经营总方针而确定的公司维修方针（即经营总方针与维修方针，都是和市场的需求息息相关的，而不是拍脑袋、凭计划人为的），将总工时分解到以下两个方面：
1、要求各主作业线设备管家体系的点检组，在公司下达的“修理计划”的框架内，确保主作业线设备能顺利完成年度生产任务的前提下，相应地提出所管辖设备的“维修工程实施计划”，这是个有具体项目的计划；
2、同时，将总工时通知到检修的施工部门，让他们备案，必须准备好有这么多总工时数的检修资源，以适应设备管家提交工程委托单中的总工时数。这样，整个设备管理体系中，委托方和检修方之间取得平衡，来满足企业总体的要求。（详见下图）。
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