偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA）等。（2）非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。
◆JS.简述企业集团业绩评价的含义及特点。 业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。
与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：（1）多层级性 企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。（2）战略导向性 不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。（3）复杂性 相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：第一，关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管
理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。
◆JS、简述融资决策制度安排的基本方面。
融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：
（1）总部与成员企业融资决策权力的划分：基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。
（2）融资执行主体与融资使用主体的规定：前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。
◆JS、简述MBO计划设计的基本原则。 （1）维护员工的合法权益；（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益； （3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分与动态调整相结合；（6）顺势权变。
◆JS、简述目标公司并购价格的支付方式。
企业集团完成对目标公司并购价格的支付，可以是现金方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。
现金支付方式：用现金支付购并价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。杠杆收购方式：企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。
股票对价方式：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。卖方融资方式：卖方融资是指作为购并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付购并价款的方式。 ◆Y.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。
在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题： （1）计价属性问题
财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；（3）报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。 （2）报表数据的真实性、可比性问题
基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。
为尽可能保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。
L◆B目标公司搜寻财务标准：一是目标公司规模标准；二是目标公司的并购价格上限。目标公司估价模式：贴现式（现金流量贴现、收益贴现、股利贴现）和非贴现式（市场比较法、市盈率法、股息法、帐面资产净值法、重置价值法、清算价值法）N ◆D.请对金融控股型企业集团进行优劣分析
答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： 资本控制资源能力的放大；收益相对较高；风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： 税负较重；高杠杆性；“金字塔”风险
◆QY．企业集团融资决策权的配置原则是什么？ 答：（1）统一规划（2）重点决策（3）授权管理 ◆QY.企业集团资金集中管理有哪些具体模式 答：（1）总部财务统收统支模式（2）总部财务备用金拨付模式（3）总部结算中心或内部银行模式（4）财务公司模式
◆QY．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。（3）管理能力与管理优势
◆QY、企业集团组建所需有的优势有哪些？
答：（1）资本及融资优势（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势（3）管理能力与管理优势
◆QY．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理； 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务；缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理；缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 ◆QY、企业集团的本质及其基本特征是什么？
企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。
◆QY.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？
企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序
MQ性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。（3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。
集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。］
◆QY、企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。 企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为： 企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度） 在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。 ◆QY.企业集团战略有哪些层次？
企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。（1）集团整体战略 集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。
（2）经营单位级战略 经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定详细战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化做出快速反应；第三，统筹经营单位内的职能部门战略。（3）职能战略 职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。职能战略包括：第一，制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。
◆QY、企业集团集权与分权的认识与抉择。 （1）“权”的涵义及层次
就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。 （2）集权与分权的认识与抉择
无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。 总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。 ◆QY、企业集团财务管理体制的含义及其构成。
所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
（1）财务组织制度 财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。（2）财务决策制度 财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。（3）财务控制制度 财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。 ◆QY、企业集团规避融资风险的主要途径有哪些？
1、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系2、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并统一也应通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系3当母公司、子公司或及其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥资金融通调剂的功能，以保障集团整体财务的安全性，必要时，总部或财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。
◆QY.企业集团财务战略的概念及含义。