企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念与财务文化：集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。（2）集团总部财务战略：
集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。（3）子公司（或事业部）财务战略：子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。 ◆QY、企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？
（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。
◆QY、企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？
较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：
（1）在财务管理主体上 与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。（2）在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。（3）在财务管理对象上一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第
二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。 （4）在财务管理方式上
企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。 ◆QY、企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。
企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。 ◆QY.企业集团财务战略制定的依据。
作为企业集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面：（1）内部因素 企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。（2）外部因素 企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。 ◆QY.企业集团并购有哪些主要过程。
并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（3）评估目标企业的价值；（4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。
◆QY.企业并购支付方式的种类有哪些？
并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。?并购支付方式主要包括以下几种。（1）现金支付方式：用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。（2）股票对价方式：采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。（3）杠杆收购方式：杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，?再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。
杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。（4）卖方融资方式：卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。 ◆QY.企业集团预算管理有哪些要点？ 企业集团预算管理要点主要有：
（1）企业集团战略与预算控制重点（2）企业集团治理与预算组织（3）企业集团预算编制程序及时间节点（4）企业集团预算模型与预算参数（5）企业集团预算调整（6）企业集团预算监控（7）企业集团预算考核与预算报告（8）企业集团内部转移定价问题 ◆QY、企业集团并购的陷阱有哪些？
企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：
（1）信息错误陷阱（2）经营不善陷阱（3）法律风险 ◆QY、企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？ 企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种：
（1）专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和
专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。 （2）质量信誉战略企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。
（3）品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。
名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。 离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。 ◆QY、企业集团品牌战略的误区有哪些？
实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：
（1）损害原品牌的高品质形象（2）品牌个性淡化（3）心理冲突（4）跷跷板效应 ◆QY、企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？ 企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面： （1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。 ◆M.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准
◆SM、什么是融资政策？有哪些主要内容？
融资政策是总部给予集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本范围与判断标准，使企业集团财务政策的重要组成部分主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。 内容：1融资规划2融资质量标准3融资决策制度安排 ◆X.详细说明企业集团投资方式的选择
答：一、现金支付方式:用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式:股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式:杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购习目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式:卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期、分批支付并购价款的方式。
◆XZ、选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？ 选择剩余股利政策需要考虑的因素有：（1）取得或保持一个合理的资本结构；（2）在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3）在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2）可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3）会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。
SX◆S、预算控制的含义及功能特征。
所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。
◆C.资产收益率=销售利润率*资产周转率=销售利润率*（平均流动资产/平均总资产）*流动资产周转率
资本报酬率=[资产收益率+（负债/股东权益）（资产收益率—负债利息率）]*（1—所得税率） ②投资收益的质量标准：⑴收益来源的稳定可靠性。 营业利润占利润总额的比重=营业利润/利润总额，主营业务利润占商品经营利润的比重=主营业务利润/营业利润总额⑵收益的时间分布⑶收益的现金支持能力，销售营业现金流入比率=营业现金流入量/销售收入净额，净营业利润现金比率=营业现金净流量/税后营业利润
（例）1999年企业购入设备1000万元，首期免税折旧率60%，每年免税折旧率30%，企业自身折旧政策使用5年，折旧率20%，实现利润900万元，所得税主16。5%
首期免税折旧额=1000*60%=600，每年免税折旧额=（1000-600）*30%=120，1999年用作抵扣应税所得税额折旧费=（600+120）=720，按会计利润应纳所得税=900*16。5=148。5，按税法，应纳所得税=（900+1000*20%—720）*16。5%=62。7
◆ZS.在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提是什么？
企业集团在税法折旧政策的选择上，必须遵循的基本前提有：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。 ◆ZY．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析
答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为：（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标
企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：分部分析角度取决于分部战略定位；分部分析以单一报表（或分部报表）为依据；分部分析侧重“财务——业务”一体化分析
◆ZY.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式 答：（1）全资子公司（2）控股子公司（3）参股公司 ◆ZY.怎样进行企业集团预算调整
答：预算调整应严格遵循调整规则及相关规范 预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批复及下达
◆ZY、在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？ 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有： （1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测
◆ZQ.在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：1．资本及融资优势 如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势 对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是
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