《阿里华为铁军之道》笔记
2016-01-20王根祖王根祖
《阿里华为铁军之道》笔记 综述
1、 全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。 2、 团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。
3、 柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。 4、 不是规划，而是演化。
5、 打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。 6、 文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。
7、 阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。
8、 华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 9、 机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？
10、 合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。
11、 伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。
阿里团队管理理念篇
1、 企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。
2、 人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。 3、 2015--2020的机会：1、传统产业升级；2、金融。
4、 产业转型历史：2010—2015（混战，互联网赢），2015—2020年（纵深、定格局）
5、 传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、业务整合、资本。搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。找人，找方向，找钱。
6、 行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。 7、 互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。 8、 天生创业者四要素：同窗（有人愿意跟你）、无根（可以为创业漂泊的决心）、无畏（敢不敢从头开始？）、激情（数年如一日的激情）。要有企业家精神、胸怀和格局。
9、 合伙人的契约精神：共同愿景+背靠背的信任、包容+互补（能力和性格） 10、 找到切入点：大跑道+GOOD PLAYER
11、 打磨你的产品：产品心态---尽快出一款丑陋的产品；产品迭代---一周为一个里程碑；产品能否外包？CEO应该是第一任产品经理。
12、 人力资源建设是CEO第一工程。愿意—使命—价值观--战略—商业计划--组织发展—组织结构—基础制度：预决算制度、绩效考核制度、股权激励制度、高压线制度。
13、 管理者的角色和定位：
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管理就是通过别人拿结果； 跟我上，还是给我上？
丑话当先，No Surprise!（永远不能有意外） 今天最好的表现是明天最低的要求；
我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；（培训+落后分析）
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管理者的胸怀是被委屈撑大的；
管理者是寂寞的，要学会自己舔伤口；（不能期待所有人都理解你） 没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁； 任何人的错，都是我的错；
动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法；
教是最好的学（业务最好的人必须有总结逻辑的过程，评选十大讲师） 业务部门的经理首先是HRManager;
你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那你才是一个真正的混蛋；
价值观没有好坏，只有符合不符合，永远不用与人品挂钩，只有符合不符合；（求大同存大义，核心价值观一致，允许个性化） 山不过来，我过去； 大恶乃大善，大善乃大恶；
闻味道，揪头发（站在全局看），照镜子（每日自省，照下级、照自己、照上级）； 激励是要对的起好的人，对不起不好的人；
什么是“以人为本”，就是以人为“本钱”，这“本钱”是公司借给Manager的，员工成长了，就是赚了，这就是好Manager，员工没有成长，甚至走到了，就是亏本了，不是好Manager。
14、 晋升要求：1、有接班人吗？2、讲过多长时间的课？ 15、 飞能飞到天上去，低能低到尘埃里； 16、 2年必须调，必须轮岗，每年一调。 17、 产业终局看现在。
18、 《阿里巴巴犯的1001个错误》：1、做业务永远要赚钱；2、永远吃首碗里的，看着锅里的。
19、 CEO该干嘛：1、对外：做品牌、资源整合、融资；2、对内：做精神领袖，识人和用人。
20、 管理的终极：管理自己
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21、 什么是好的制度：好员工认为好的，坏员工认为差的制度，就是好制度。所有人都说好的制度及所有人都说坏的制度，都不是好制度。 22、 阿里三大会：战略会、财务预算会、人才盘点会。
23、 高管要求：眼光（战略方向感）、胸怀（容得下比你更牛的人吗？）、超越伯乐（会培养下属吗？）。
24、 什么是学会：结构化。大义才能带来大利。
彭总复盘：
1、 阿里打法可复制：NO MAGIC，JUST BUSIC！
2、 十三个模块：1、使命：干什么的？2、愿景：干成什么样？3、价值观：做人做事原则。4、战略：怎么干？5、三年路径：阶段性里程碑；6、一年三件事：聚焦合力。7、架构：组织保障；8、KPI—围绕核心三件事；9、计划：资源如何分配；10、激励：271原则；11、沟通：例会、圈子；12、考核：让评价成为习惯；13、人才盘点：全力投资，重视人力资本。
3、 使命：干什么的？是一种信仰。不断传输给每个员工、客户以及合作伙伴，让每个人觉得在做一件有意义的事。
4、 愿景：干成什么样？大胆敢想，值得憧憬。有专属性，有生命力，有数字，但不应只是财务数字。盛景愿景：世界级创新服务平台，全球创新的超级连接器，服务100万家中小企业的创新。
5、 价值观：不是墙上写的，CEO和管理层一言一行都以此为标准。从上至下，来自内部。要有具体定义/行为描述，有讨论/有考核/有评价，是做出来的，有大量的事例证明，有明确的行为要求。 6、 人的差异最大，是核心竞争力的源泉。 7、 不论成败，但求成长。
8、 虚事要实做，价值观是说明：什么事情是鼓励的，什么事情是反对的。在是非面前会发挥威力。
9、 战略（广义）：怎么干？理清思路，明确打法。商业模式：关键结构、关键细节、路径（先后顺序）。战略选择：轻重选择，前后次序。 10、 思维要发散，执行要聚焦。
11、 把看似矛盾的事情能辩证统一成一件事情，团队共振—一致性 12、 永远投资被投企业的内在价值增长。
13、 盛景2016三件大事：1、成为一家互联网公司（10万家会员）；2、培训咨询超5亿，并上市；3、在管资金70亿，累计在管资金150亿。 14、 转型时的组织架构是难点。人力资本是投资的结果。
15、 设定目标：1、基本目标：必须达到，否则下课；2、梦想目标：一旦达到，会有大奖。
16、 向冠军学习冠军。适合带队伍的人来做经理。
17、 资源分配：工资，奖金，股票，机会。区分2/7/1，并区别对待，为2提供最好的奖励和机会。长短：级别越高，周期越长（1年-3年）；级别越低，周期越短（天/周/月/季）。基于增量的再分配，如果原地踏步，激励下降。 18、 人们只会做与考核有关的事，人们只会做与评价有关的事。 19、 盖洛普路径：员工敬业度----客户忠诚度---利润----市值。
俞朝林 《团队如何有力量》
1、 力量的三个层次：1、自己做；2、通过别人拿结果；3、影响力 2、 管理的本质：1、人性和人心；2、梦想。