3、 个人利益和组只利益要结合在一起。找工心态：个人利益和组织利益相割裂；创业心态：员工在企业平台上，为自己的利益努力拼搏。 4、 成功的经验必须是可复制的，结果不好代表过程一定不好。
5、 订、定、盯目标：1、今天最好的表现是明天的最低要求；2、目标是跳一跳才能够得着的，目标随便就能实现是没有意义的；3、先拍脑袋然后用数据证明并修正；4、团队总目标必须是团队每个人目标的总和；5、分解目标及各小目标完成的时间点。
6、 目标制定：1、描绘美好前景；2、目前的困难并怎么解决；3、给出解决方案；
7、 确定人和组织的目标：1、隆重的仪式；2、形式（军令状）；3、氛围---红头巾，桌子台卡和手机屏保，营造紧迫感。---荣誉榜
8、 中途检查，如果离目标越来越远，则过程指标数据要增加。说服理由：离家庭目标越来越远，给方法，解决目前的困难。
9、 参与感就变成了自己的事，主人翁意识，我们是自己团队的明星，故事的共享机制。
10、 评价标准：50的业绩+50的价值观评分。
11、 我们要招理念一致的人，而不只是能力强的人。（如果理念不一致，招到能力强的人，貌似讨巧，今天贡献有多大，明天的破坏就有十倍大。 12、 政委，体现对人的关心。
13、 爱：1、小问题大动作；2、大问题动手术；3、大善乃大恶；4、就象父母对待孩子一样。
14、 梦想驱动的核心：我想做，而不是你要我做。 15、 刺激源动力，只有参与，才有主人翁意识。
16、 照镜子，你照得怎么样？1、团队成长快吗？2、你带出了一个什么样的团队；3、下属是否心悦诚服？4、如果可以选择，他们愿意跟你干吗？
17、 破山中贼易，破心中贼难。
18、 我们的薪水包括“谏言”（去管理化，建生态） 19、 心首先要在一起！如果要钱来解决问题，我们要你干嘛？ 20、 人因梦想而伟大。
21、 执行力：1、方法总比困难多；2、100%的做到才叫执行。 22、 创始人眼里没有对错，只有利弊。
23、 阿里销售制度的核心三要素：1、主管制度；2、金银铜牌制度；3、高压线制度。
24、 企业终将回归社会价值！
《团队复制的底层密码---“日经营”体系》 刘燕
1、 管理的困惑：这个月业绩为什么好？这个月业绩为什么差？下个月到底能干多少？
2、 加班是应该的，不加班也是应该的，只有不完成任务是不应该的。 3、 人是组织结构的最小单元，天是时间最小的单元。
4、 目标分解的过程，就是目标实现的路径设计，天下大事必做于细，天下难事必做于易。
5、 “日经营”体系：每个人每一天完成目标成为一种行为习惯和组织基因。每个人，每一天，使命必达！
6、 企业内部分享：分享游戏积分制度，分享是为了显摆。
7、 “日经营”：自我管理，需要找到每个人的“源动力”，并不断明确和激发。
8、 《火星救援》，我要活着！生存的强烈愿望就是其源动力。 9、 新PK，根据世界杯赛事，资深员工 PK 初级员工。
10、 目标分解---分解到月、周、日；日目标执行---挑战目标+底线管理；日管理改善---日清日高。
11、 文化价值观不是阳春白雪，而是刀刀见血。
12、 综合变革的时代：1、内部的销售、研发体系变革；2、外部渠道变革；3、营销体系变革（重视互联网上的PR传播）--商业模式。
13、 心态是管理的首要问题，勤奋是工作的基础，技能是优秀业绩的加速器。
《六艺星空成长之路》 周楷程 1、 人因梦想而伟大；
2、 办法总比困难多，100%的做到才叫执行；
3、 老大文化：老大是带头的，老大是扛雷的，老大是填坑的； 4、 PK是一种精神，PK是一种打法。
《团队建设的顶层设计》
1、 合伙人资格：28名合伙人，马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人可以提名选举新合伙人侯选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份；
2、 合伙人制度不仅仅是管理团队把控公司控制权的一种手段，更是阿里精神与文化的传承基体，是阿里去实现更大的梦想的基础。
3、 阿里巴巴并非是某一个人或某一群人的，它是一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。 4、 我们认为把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上，把钱投在人身上是最赚的。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。 5、 “人力资本化”才能构成企业差异化和核心竞争力，是现代企业经营的标准配置。
6、 分配机制是机制建设的核心。
7、 会赚钱的企业只是小企业，会分配的企业才能成为大企业。
8、 股东文化：1、员工：分享经济利益，成为公司主人的精神激励作用更为直接；2、企业：弘扬股东积极文化，鼓励员工股东成为各方面的表率和带头人。 9、 股权激励是企业家与团队间相互认可、相互承诺、共享收益、共担风险的见证与纽带。
10、 建立企业使命与愿景，有梦想，让员工与梦想与愿景产生连接，当梦想与愿景实现时可分享成长收益。
《华为铁军之道》
1、 华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
2、 育人：1、实践中培养；2、干部轮换。
3、 用人：1、干部能上能下；2、烧不死的是凤凰；3、破格提拨。 4、 留人：1、成就感；2、集体持股； 5、 淘汰人：1、5-10%末位淘汰；2、裁员。
6、 华为借鉴：1、透明：公司管理非常透明，选人用人标准单一；2、专注（精力和时间聚焦）；
7、 文化：1、奋斗精神；2、以客户为中心；3、以结果为导向；4、团队精神；5、“打工者”心态；6、流程化制度化；7、自信；8、严明的纪律。 8、 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。 9、 奋斗精神：1、加班及床垫文化；2、全球调动，艰苦地区政策；3、自动降薪；4、不让雷锋吃亏。 10、 反人性：异地上班。
11、 以结果为导向：如：向研发人员发维修出差机票； 12、 分组竞争，但鼓励组间共享，发小红花。
13、 “打工者”心态：1、铁打的营盘，流水的官；2、杜绝山头；3、培养一批职业经理人；4、小改进大奖励，大建议只鼓励。（反对员工提大建议） 14、 移情能力：要想知道，打个颠倒。
15、 流程化制度化：1、华为基本法；2、引入IPD\\HAY等；3、先僵化，后优化，再固化。
16、 影响力、气场、德性
17、 创始人的价值观：多年不断的摸索、引进和实践，对每个重要的事情都是闭环管理，奖惩制度化，最后形成很强的执行力。
18、 精力是有限的，最宝贵的是时间，最不能浪费的就是时间。