◇2005年上海警方成功破获一起侵入超市收银系统、利用软件删除交易记录,侵占台资企业上海乐购超市多家门店397万元巨额营业款的团伙犯罪案,37名犯罪嫌疑人已相继落网。
◆史蒂文·阿伯雷齐特:企业舞弊的产生是由压力、机会和自我合理化三要素组成。就像必须同时具备一定热度、燃料、氧气这三要素才能燃烧一样,缺少上述任何一项要素都不可能真正形成企业舞弊。
第二节 企业内部控制应用 是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟企业层面控制 通、内部监督直接相关的控制。企业内部控制应用指引目前规范了五类与内部环境直接相关的有关控制。包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和企业文化。 是指综合运用各种控制手段和方法，针业务层面控制 对具体业务和事项实施的控制。由于企业性质、规模、经营范围和业务特点千差万别，关注多数企业普遍存在的业务控制。 （一）组织架构 组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 （1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能1.组织架导致企业经营失败，难以实现发展战构设计与略。 运行中的（2）内部机构设计不科学，权责分主要风险 配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 2.组织架构设计环节的关键控制点及控制措施 （1）董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则、工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。 （2）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 （3）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 （4）企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。 （5）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。 3.组织架构运行环节的关键控制点及控制措施 （1）全面梳理治理结构和内部机构。前者应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果；后者应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。 （2）定期全面评估组织架构。企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。 ◆发展战略决定组织架构； ◆组织架构是最基础环境； ◆治理结构服务终极目标； ◆内部机构服务基础目标。 ◆组织架构控制的关键环节： ◆组织架构的设计——制衡 ◆组织架构的运行——高效 ◆后续评估与调整——优化