5. 计划工作的原理； ? 1.限定因素原理 ? 2.许诺 ? 3.灵活性
? 4.改变航道原理
6. 决策的方法（重点掌握！！！） 一.集体决策的方法 A.头脑风暴法
将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受
约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价
④可以补充和完善已有的意见 B.德尔菲法
请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经
过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 C.名义小组法
集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术
（ 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商
（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案
（3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施
二.有关活动方向的决策方法
A 波士顿矩阵（经营单位组合分析法）(同上)
? 明星类产品：增加投资，巩固和提高市场占有率 ? 金牛类产品：维持市场份额；
? 幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃； ? 瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。
B.SWOT法 优势（Strengths） 弱点（Weaknesses)
机会（Opportunities) 威胁（Threats）
三.确定型的决策方法 A.线性规划方法
用于解决两类问题：
①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得 好的经济效益。
② 任务一定的条件下，力求资源节省。 甲产品 乙产品 工序可以利（X1） （X2） 用的时间
制造工序上的时间 装配工序上的时间 单位产品利润 2 3 40 4 2 60 180 150 四、风险型决策方法 ? 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道何种
情况会发生，但知道每种情况发生的概率。
A.期望值决策法
计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的 优劣。 B.决策树法
用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
? 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获
利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
? 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；
销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
试选择方案。 自然状况 好（q=0.7） 差(q=0.3) 投资
新建大厂 100 20 300 新建小厂 40 30 140 练习: 比选以下三个可行方案：
第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元； 第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；
第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表： 概率 销路好 销路一般 销路差 销路极差 方案 0.5 0.3 0.1 0.1 1扩建 2新建 50 70 25 30 15 -25 -40 -5 -45 -80 -10 3合同转包 30 五.不确定性分析方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 (接上表)
方案 方案 状态 状态畅销 滞销 折衷值 遗畅销 平销 平销滞销 乐观值 悲观值70 80 58 改进生产线 180 -40 -40 改进生产线 180/60 120 120/0 180 -40/56 新建生产线240 100 -80 240 -80 新建生产线 240/0 100/20 -80/96 协作生产 协作生产 100/140 100 70 70/50 16 100 16/0 16 Max=240 Max=16 a.乐观原则（大中取大法）： 新建生产线
b.悲观原则（小中取大）： 协作生产 d.遗憾原则
（最小最大后悔值法） ①计算每种状态的遗憾值 ②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值
三、组织
1. 常见的组织结构形式及其特点（重点掌握！！！见课件或者其他参考书籍） 两种基本的组织结构形态： A. 扁平式组织结构形态 扁平组织
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失
真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
B. 锥形式组织结构形态
锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个下属； 层级关系紧密，有利于任务的衔接； 有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；
增加了管理成本和管理难度。
2. 部门划分的方法
组织的部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
3. 管理幅度的定义，管理幅度（即管理宽度）与组织层级之间的关系 1.管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高层的主管到最低的基层
具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 A.管理幅度与组织层级的互动性
组织层级受到组织规模和管理幅度的影响。 它与组织规模呈正比 ；
在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管
所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。
4. 现代组织发展的一大趋势：组织结构的扁平化 5. 集权与分权
集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层。 它的特点是：
（1）经营决策权大多数集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限； （2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核； （3） 统一经营； （4）统一核算。
集权的优点:A.指挥统一 B.决策迅速 C.有利于加强控制
集权的不足:A.降低决策的质量B.不利于培养高层管理人才： C.降低组织成员的工作热情 D.影响组织的适应能力
分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。 分权制的特点是：
（1）中下层有较多的决策权；
（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限； （3）在统一规划下可独立经营；
（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。 影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小