平衡计分卡的结果指标和动因指标应该衡量那些为企业创造竞争优势和突破的因素。只要利益相关者的利益与业务单位的成功息息相关，它们就应被涵盖在平衡计分卡中。
三、平衡计分卡的组织单位
1、平衡计分卡最好在一个战略业务单位（strategic business unit）进行编制。实施平衡计分最理想的战略业务单位，其活动范围应该遍及整个价值链：创新、经营、营销、分销、服务，这样一个战略业务单位，拥有自己的产品和客户，自己的营销渠道和自己的生产设施，更重要的是它拥有一个完整的战略。
2、部门和职能单位的使命和战略声明可由战略业务单位的使命、战略和计分卡所确定的框架来界定，然后部门和职能单位的管理者便可以开发自己的平衡计分卡，使之和战略单位的使命和战略相一致，并帮助实现战略业务单位的使命和战略。
三、是战略定位还是核心竞争力与能力导向
探讨战略的方法是先选择业务单位希望选择经营的市场和客户，再确认关键的企业内部流程。业务单位必须在这些流程上表现卓越，才能提供价值主张给目标市场和客户，最后在决定个人和企业在追求内部、客户、财务目标时必须拥有的能力。
如果企业基于自己的核心竞争力或独特能力而部署战略，那么战略的计划程序可能应该从企业内部业务流程确认关键竞争力和能力入手，然后为客户层面确认关键竞争力和能力，最后选择对这些竞争力和能力实现客户价值来说重要的客户群体和目标市场。
平衡计分卡是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。
第一部分 衡量企业战略
第三章财务层面
财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。被选中的每个指标都应当是因果关系链中的一环，其最终结果是提高财务业绩。
一、将财务目标连结到业务单位战略
成长期财务目标：收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区的销售增长率。 保持期财务目标：经营收入、毛利、投资报酬率、资本报酬率、经济增加值。 成熟期财务目标：现金流、费用开支。 二、风险管理：
有效的财务管理系统必须兼顾风险和报酬。企业必须兼顾预期报酬和风险与控制。 三、财务层面的战略主题 三个财务主题推动企业战略：
收入增长和组合、降低成本/提高生产率、资产利用/投资战略（见图3—1衡量战略的财务主题）。
1、收入增长和组合：扩大产品和服务种类，开拓新客户和市场，改变产品和服务的构成以提高附加值，以及重心确定产品和服务的价格。
A、新产品：处于成长阶段的企业注重既有的生产线或者提供全新的产品和服务。 B、新应用：保持阶段的企业可发现开拓新产品的新用途是增加营业收入的捷径。 C、新客户和市场：开拓既有产品的新市场和新客户是增加收入的捷径。
D、新关系：通过不同战略业务单位之间合作开发新产品或销售来实现收入增加。 E、新产品和服务组合：改变产品和服务的组合来增加收入。 F、新定价战略：
2、降低成本和提高生产率：降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，以及与其它业务单位共享资源。 A、提高收入生产率：成长期企业的生产率目标是增加收入。
B、降低单位成本：最简单和直接降低成本的方法是减少劳务和产品的单位成本。
C、渠道改善组合：把客户和供应商从昂贵的人工处理渠道转到降低成本的电子渠道，是降低成本的好方法。 D、降低经营费用：降低销售、间接性和管理费用。
作业成本分析法把间接开支、辅助支出和管理开支同这些开支产生的经营活动和成果联系起来。
3、资产利用主题：降低既定业务量或业务组合需要的运营资金水平，利用后剩余生产能力发展新业务，提高稀有资源利用率和处理闲置资产，扩大固定资产的利用。
A、现金周转期：运营资金、特别是应收帐款、存货和应付款等是资本的重要因素。衡量运营资金管理效率的指标是现金周转期，即库存天数加上应收款天数，减去应付款天数（见图3——2现金周转期）。
B、提高资产利用：改进投资程序，改善投资的生产率；加速资本投资过程，提前获得投资先进回报。 四：风险管理目标和指标
只要奉贤管理具有战略上的重要性，企业就应当把具体的风险管理目标纳入到财务层面。 本章小结：
财务目标代表企业的长期目标：从投资业务单位的成本上获得回报。即使只有平衡计分卡的财务层面，高层管理者以近能够指定用什么指标来衡量企业的长期成功，而且可以辨别哪些变量对创造、驱动长期目标最为重要。财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而指定的。我们建议把财务目标分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、奉贤管理等主题。
平衡计分卡应该阐明战略全貌，先叙述长期的财务目标，然后引出一系列行动，这些行动在财务流程、客户、内部业务流程、员工和系统的配合下，共同追求理想长期的长期经济业绩。
第四章 客户层面
企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表公司财务目标的收入来源。辨别向哪些价值主张，成为关于制定客户层面的目标和指标的关键。
一、细分市场：战略的精髓在于不仅选择有所为，而且选择有所不为。企业一般选择两套客户层面的指标。一是几乎所有的企业都选择使用的开阔性指标，如客户满意度、市场份额和摁扣户保持率等“核心衡量指标”；第二套指标回答了这样问题，既企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，作后达到高度的市场份额？业绩动因指标抓住了企业要向他们的目标客户和细分市场提出的价值主张。
二、客户核心衡量指标群
客户成果的核心指标群，适用于所有的企业，包括下列指标：市场份额；客户保持率；客户获得率；客户满意度；客户获利率。核心指标组成一个因果关系链（见图4--1客户层面——核心指标）
1、市场和市场份额：确定了目标客户和细分市场就可以衡量市场份额。 2、客户保持率：企业通过保持率来衡量了解客户的忠诚度。
3、客户获得率：通过目标市场中新增加客户的数量或新客户的销售额来蘅量。
4、客户满意度：客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司优劣做出反映 5、客户获利率：使一个以客户为中心的企业避免过于迷恋客户。（见表4——2目标细分市场和客户获利率）。 三、核心之外：衡量客户价值主张
客户价值主张（value proposition）代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是为了创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。价值主张是企业了解客户满意度、获得率、保持率和市场与帐户份额等核心指标驱动因素的关键概念。价值主张特征的三种类型。（见图4-3客户价值主张）。
通用模式
价值 =产品/服务的特征 + 形象 + 关系 功能 质量 价格 时间
图4-3客户价值主张
1、产品和服务特征：产品和服务的特征包括功能、价格和质量。
2、客户关系：包括产品/服务的交货，涉及反映时间、交货周期和客户购买产品时的感觉。
3、形象和声誉：形象与声誉是企业吸引可客户的无形因素，有些公司能够利用广告和高质量的产品和服务来创造客户忠诚，使得客户对其产品或服务的支持程度，远超过产品和服务本身的价值。
案例：凯尼恩商店（直接销售给大众市场）
1、 产品特征：价格、时尚和质量，作为消费者价值主张的关键产品特征。 2、 关系：购物体验。关键特征是商品的齐全和店内购物感觉。 3、 品牌和形象：全国主导地位的品牌。 案例：石水公司（直接销售给个别客户）
客户层面使用了两个核心结果指标：一个是年度客户意见调查，由客户对石水公司及其竞争者进行对比；二是关键客户的市场
和帐户份额。（见图4---4客户价值主张——石水公司） 案例：先锋石油公司（间接销售给大众市场） 本章小结：
管理者确定了目标客户和业务细分市场后，为目标群体选择一套核心结果指标，如份额、保持率、获得率、满意度和获利率。这些结果指标代表企业的营销、经营、后勤以及产品和服务的开发流程指标。
管理者必须确定目标市场的客户价值，以及选择他们要提供给这些客户的价值主张。然后从三种特征中选择适当的目标和指标，只要能达到这些目标和指标，企业就能维持和扩大来自目标客户的业务。
1、 时间：对客户要求做出快速和可靠的反应，通常是争取和保留有价值客户的关键。
2、 质量：质量已经从战略优势转变为必要条件。实施服务保证的公司，最好把服务保证的赔偿次数和成本作为客户曾面的指标。 3、 价格：即使价格敏感的客户，看中的供应商也不是价格最低，而是采购使用产品或服务成本最低。
第五章 内部业务流程层面
平静后计分卡而言，建议先确定一套完整的内部流程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程，即搞清当前和未来客户的需要并开发新产品满足这些需要；接下来是经营流程，即提供既有的产品和服务给现有客户；末端是售后服务，既在销售之后提供服务给客户，增加客户从企业的产品和服务中获得价值。
为企业内部业务流传制定目标和指标的过程是平衡计分卡和传统业绩衡量系统的最大区别。传统的业绩衡量系统重视控制和改进现有的责任中心和部门，纯粹依赖财务指标和每月的差异报告控制部门经营。注重改进部门的业绩，而不是改进整个业务流程的业绩。
内部流程的目标和指标源于满足股东和目标客户期望的明晰的战略。这个井然有序的自上而下的过程通常揭示了一套企业必须表现卓越的全新的业务流程。 一、 内部业务流程价值链
共同的内部价值链模式有三个流程（见图5-1内部业务流程层面——通用价值链模式）。 创新流程：
对客户目前的和未来潜在的需要进行调研，然后开发出满足这些需求的产品和服务。 运营流程：
制造并提供产品和服务给客户，这一流程是大多数业绩衡量系统的焦点。 售后服务流程：
售出产品和服务后继续提供售后服务。